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バイドゥ（百度）は中国のプラットフォーマーであるBAT（バイドゥ／アリババ／テンセント）の一角にも関わらず、アリババやテンセントほど話題に上がりません。

アリババやテンセントといったライバルに大きく後れを取っているというのが現在の評価です。どうしてそんなことになってしまったのでしょうか？創業のきっかけから現在に至るまでを見ていきましょう。

• BATの規模とそれぞれのポジション

• 経済的に恵まれない家庭からアメリカ留学まで
• バイドゥ前夜：検索エンジンで解決しようとしたインターネットの課題
• バイドゥの立ち上げ：最初のビジネスモデルとピボット
  • なぜ中国でGoogleが検索シェアを取れなかった？日本と中国の違い
  • ビジネスモデルの転換
• Googleの中国上陸とダークサイドの時代
  • 仁義なき戦いと政府の干渉
  • 著作権問題やプライバシー問題、そして粉ミルク事件
• AIでアリババ、テンセントに追いつけるか？
• 参考文献
• 関連記事

BATの規模とそれぞれのポジション

まず、バイドゥが置かれている現在の立場を理解する必要があります。アメリカのGAFA（Google／Apple／Facebook／Amazon）と中国のBATを比較してみましょう。また、より身近に数字を感じるために、日本企業もその中に入れてみましょう。単位は米ドルでBillion（10億）です。日本円だと1000億円。つまり、アップルの時価総額は約92兆円ということですね。すごいですね！

アップル：$926.9

アマゾン：$777.8

アルファベット：$766.4 （Googleの親会社）

フェイスブック：$541.5

アリババ：$499.4

テンセント：$491.3

トヨタ自動車：$200.7

バイドゥ：$94.1

ソフトバンク：$84.9

ソニー：$59.9

パナソニック：$34.9

さて、アリババはFacebookに肉薄してきていますが、まだ届きません。そしてバイドゥはBATの中ではかなり低いポジションでアリババとテンセントと比べて時価総額は1/5ですね。それでも日本のソフトバンクより大きいのだから大したものですが。アリババとテンセントはそれぞれのコアビジネスに加えてモバイルペイメントとそれに付随するエコシステムの構築に成功しました。そして、それぞれトヨタ自動車の二倍以上の時価総額となっています。ちなみにパナソニックとWeWorkが同じくらいですかね。

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経済的に恵まれない家庭からアメリカ留学まで

バイドゥの創業者のロビン・リー（李彦宏）は1968年生まれ。陽泉市の工場で働いている夫婦の間で生まれました。中国は長らく「一人っ子政策」を実施してきましたが、なんとロビン・リーは五人兄弟の四番め。三人のお姉さんと一人の妹。ちなみに、彼自身も子供を四人授かります。

ロビン・リーの生まれた家庭は経済的にはあまり恵まれていませんでした。そのため、母親は彼に勉強の大切さを教えます。裕福な家庭ならいろいろなコネがありますが、貧しい家庭だと中国で成功するために大切なコネがないんですね。勉強するしかないわけです。そして、北京大学を卒業後、一時期は企業で働きます。一年半後にニューヨーク州立大学のフェローシッププログラム *1 に合格してアメリカに留学します。頑張ればいいことあるわけですよ！

バイドゥ前夜：検索エンジンで解決しようとしたインターネットの課題

ニューヨーク州立大学の修士課程を卒業後（1994年）、ダウ・ジョーンズの子会社であるIDD Information Servicesに就職し、金融情報のデータベースとシステム化に取り組みます。また、The Wall Street Journalのオンライン版を作成します。この頃に奥さんと出会ってアメリカで結婚もしています。ここまで意外と普通ですよね。

しかし、普通とちょっと違うのがIDDに務めていたときに独自に検索アルゴリズムを開発して、アメリカでその特許を取得したことです。当時はまだインターネットは成熟しておらず、登録されているドメイン数は1995年時点で18万ありました。AltaVistaなどの初期の検索エンジンはすでにありましたが、インターネット上にある情報を効率的に探し出すことはまだできませんでした。

ロビン・リーはこの問題に取り組み、Webサイトから貼られたハイパーリンクの数を元に検索結果の優先度を決めるリンク分析の手法を開発します。このRankdexがバイドゥの技術的な基盤となります。これはほぼ同時期にスタンダード大学でセルゲイ・ブリン（当時の個人ページ）とラリー・ペイジ（当時の個人ページ）が開発していたBackRub（Googleの前身：当時のサイト）で使われるPageRankに近いものです。実はGoogleのPageRankより先にバイドゥのRankdexの方が先に実運用されて、特許もとってたんですね。

しかし、このRankdexの開発はIDDではあまり評価されなかったようで、ロビン・リーは検索技術を活かせる企業への転職を模索します。そして、西海岸に拠点を持つInfoseekにソフトウェアエンジニアとして転職ます。のちにバイドゥの共同設立者となるエリック・シュー（徐勇）と出会うのもInfoseek時代です。エリック・シューは”A Journey to Silicon Valley”というテレビ番組のプロデューサーでした。

Infoseekも初期のインターネット検索サイトの一つで、基盤技術としてはInktomiを使ってました。また、Infoseekは初めてインプレッションによるオンライン広告の評価であるCPM（Cost Per Thousand Impressions）で広告を販売した企業としても知られています。

ロビン・リーは検索技術に集中するために転職したのですが、Infoseekは1999年にディズニーに買収され、検索企業からコンテンツ企業への転身することになります。この結果、検索エンジンに取り組んでいたエンジニアは職を失いました。ロビン・リーもその一人でした。1998年9月にはGoogleが最初の資金調達をします。検索エンジンがビジネスとして成り立つのかどうか、まだビジネスが判断しきれていない時期でした。

バイドゥの立ち上げ：最初のビジネスモデルとピボット

このような背景もあり、ロビン・リーは1999年に北京に戻ります。この年はジャック・マーが再起をかけてアリババ（阿里巴巴）を立ち上げた年でもありますね。当時は中国共産党50周年で、国としても盛り上がっていましたし、中国インターネットの黎明期となります。ロビン・リーとエリック・シューはシリコンバレーでのスタートアップ文化を直接体験してきました。どのように資金調達をしてスクラッチからビジネスを立ち上げるのかを見てきました。

そして、ロビン・リーとエリック・シューはシリコンバレーのベンチャーキャピタルから120万ドルを資金調達して、1999年にバイドゥ（百度）を立ち上げます。最初のビジネスモデルはポータル向けの有償サービスとしての検索エンジンでした。独自のサイトは持っていませんでした。最初の顧客は当時から人気のあったシンラン（新浪）とソウフ（搜狗）で、独自のサイトを持たなくてもトラフィックは確保できていたからです。

なぜ中国でGoogleが検索シェアを取れなかった？日本と中国の違い

バイドゥが検索エンジンとして中国で確固としたポジションを築けたのもこの初期のシンランとソウフとのパートナーシップによるものが大きいと思います。中国のYahoo!は日本と比べてあまりうまく機能していませんでした。そのため、Yahoo!本社はアリババに投資をするのと引き換えに、中国Yahoo!の運営をアリババに任せることにしました。これもあまりうまくいきませんでしたが。

日本の場合はYahoo!が最大のポータルサイトでしたよね。そして、検索パートナーとして選んだのはGoogleでした。日本の場合は中国と違って独自の検索エンジンがありませんでしたから。さらに日本にはYahoo!より人気のあるシンランやソウフのような独自のポータルもありませんでした。そのポジションに一番近かったのがLivedoorですかね。

初期のGoogleが日本でのポジションを確立するのに日本のYahoo!が果たした役割は非常に大きなものがありました。日本にバイドゥのような独自の検索エンジンがあったら今とは全く状況が違っていたと思います。

ビジネスモデルの転換

閑話休題。しかし、この有償サービスとしての検索はビジネスモデルはあまり利益を生みませんでした。そこでロビン・リーが目をつけたのはOvertureがはじめた検索連動型広告 *2 でした。これはGoogleも直面する問題でしたが、独自のWebサイトでトラフィックを生んでそれを主体にビジネスをする判断って勇気が必要ですよね。大手のポータルサイトのトラフィックはあるものの、利益が低い。もちろん、自分でトラフィックを稼げば利益は高い。結局はロビン・リーは後者を選び、投資家やバイドゥの役員を説得します。そして2001年に独自のWebサイトであるbaidu.comをローンチします。Googleが独自の検索連動型広告をはじめるのが2002年です。

Googleの中国上陸とダークサイドの時代

ページランクと検索連動型広告の組み合わせは（Googleと同様に）ビジネスモデルとしては機能して、2004年には利益を出すようになりました。しかし、2006年にGoogleが中国に現地法人を設立して正式にローンチします。

当時のバイドゥの検索シェアは80%でした。しかし、独自サイトを立ち上げるというバイドゥの決断を快く思わない一部のパートナーはGoogleにスイッチしたり、自ら検索エンジンを立ち上げるなどバイドゥから離れていきました。このため、2009年には検索シェアは60%まで落ち込み、Googleのシェアは33%まで追いつきます。悪いことは続くもので、アリババのショッピングサイトであるタオバオ（淘宝网）がバイドゥの検索からサイトをブロックします。

そして、ならず者国家の中国とその手先のバイドゥというイメージがついてしまう一連の事件が起きるのもこの時期です。

仁義なき戦いと政府の干渉

バイドゥが中国政府と検索ワードのフィルタリングに合意するのがこの頃です。例えば、天安門やダライ=ラマといった中国政府が国民に触れて欲しくない情報を検索しようとすると以下のメッセージが表示されるようになりました *3 。

捜索结果可能不符合相关法律和政策
（法律法規や政策に合致しない恐れがあるため、検索結果を表示できません。）

中国政府は1998年にジンジュン（金盾）というネットワークセキュリティーのプロジェクトを立ち上げています。このプロジェクトは電子マネーに関する取り組みのジンカー（金卡）や農業に関する取り組みのジンノン（金农）など12のサブプロジェクトから構成されています。これらの取り組みの中で特に有名なのがグレートファイヤーウォール（GFW：防火长城）という中国政府から見て有害な海外サイトを遮断する仕組みです。

バイドゥが中国政府と合意したフィルタリングはGoogleにはその信念において合意できないものでした。リンクはGFWで遮断され、2009年にはGmailが攻撃を受けます。そして、Googleは2010年に中国からの撤退を決めます。この頃にはGoogleの検索シェアは17%まで落ち込んでいました。

著作権問題やプライバシー問題、そして粉ミルク事件

Googleの撤退は直接的には政治の問題ですが、この時期のバイドゥ自身も批判を集めることを多くしています。

例えば、音楽の検索はバイドゥの検索トラフィックに大きく寄与していました。MP3の音楽ファイルを検索して、ダウンロードできたからです。このことにより、ワーナーミュージックやソニーBMGといったメジャーな音楽レーベルに訴訟を起こされていました。

日本だと記憶に新しいのは日本語変換ソフトの情報漏洩ですね。

しかし、バイドゥの企業イメージに国内外で大きくダメージを与えたのは粉ミルク事件に関連した検索結果の操作です。2008年にサンルー（三鹿）が製造した粉ミルクに化学物質メラミンが混入されていることが見つかりました。そして、新生児を含む多くの被害者が出ました。

バイドゥはこの粉ミルクを製造していたサンルーから300万中国元を受け取り、検索結果を操作することを受け入れたというニュースが話題となり、中国国営テレビでも特集が組まれました。

メラミン粉ミルク事件を呼び込んだ「免検制度」：日経ビジネスオンライン

検索サイト「百度」がえらいことになっている – ITmedia PC USER

このことが原因でバイドゥの企業イメージが大きく低下して、株価の下落や従業員のレイオフにつながりました。

AIでアリババ、テンセントに追いつけるか？

バイドゥは検索に依存したビジネスモデルからの脱却を図っています。そのカギとなるのがAIで、2013年にディープラーニングの研究所である百度深度学习研究院IDL（Institute of Deep Learning）をシリコンバレーに設立しています。

そして、その研究成果が60のAIサービスから構築されるBaidu Brain（百度大脑）というAIプラットフォームです。この中で特に二つの技術にフォーカスしています。

ひとつは音声認識技術のDuerOSで、AmazonのAlexaやAppleのSiriに近いものです。もうひとつはクルマの自動運転のApolloです。

なお、中国を撤退したGoogleは2017年にGoogle AI China Centerを設立してAIを中心に中国ビジネスを再構築しようとしています。検索で受けた仕打ちをAIで返すことができるのでしょうか。ちなみに、初任給だけをみれば、中国でAI人材に一番投資しているのがGoogleとMicrosoftなんですよね。中国国内企業だとテンセントが高い。

参考文献

百度创业史_力成文学_励志的句子_励志名人名言大全_励志语录_励志小故事

百度的创业过程_百度知道

百度大脑_百度百科

What investors need to know about China’s big trio: Baidu, Alibaba and Tencent | afr.com

To find $13.5 billion: how rich is the Creator of the search engine Baidu Robin Li – FreeNews English – FreeNews-en.tk

10 Things You Didn’t Know About Baidu Founder Robin Li

The Rise of Baidu (That’s Chinese for Google) – The New York Times

How Baidu Will Win China’s AI Race—and, Maybe, the World’s | WIRED

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中国のプラットフォーマーであるBAT (Baidu：百度／Alibaba：阿里巴巴／Tencent：腾讯)に続く中国ユニコーンがTMD (Toutiao：头条／Meituan-Dianping：美团点评／ Didi：滴滴出行) ですね。今回は美团（以下メイトゥアン）です。

トウティアオ（头条）が中国における「コンテンツのキング」だとしたらメイトゥアンは中国における「O2Oのキング」です。もともとはGrouponのコピーとしてはじまりましたが、現在では外食だけでなく、タクシー、映画や旅行のサービスまで拡大しています。

• 中国版Facebookレンレンワン（人人网）の立ち上げと最初の苦い成功

• 中国版Twitterファンホウ（饭否）での挫折
• 三度目の成功と競合との差別化
• ピンチをチャンスに
• コピーからオリジナルへ：なぜO2Oキングなのか
  • タクシーではディディと、旅行ではCtripと競合
• 日本でのメイティエン活用方法：インバウンドの必須ツール
• 参考文献
• 関連記事

メイトゥアンについて語るとき、その創業者である王兴（以下ワン・シン）のこれまでの道のりを知る必要があります。

ワン・シンは福建省の裕福な家庭に生まれた「フーアーダイ（富二代）」で、地元では最初にパソコンを持つことができました。これが1995年の出来事。学業も優秀で清华大学を卒業後、デラウェア大学にコンピューターサイエンス博士課程取得のために留学しましたが、シリコンバレーで起きていることをそのまま中国にコピーして持って来ることの可能性を感じます。そこで、博士課程を途中でやめて、北京に戻ることにします。ワン・シンは徹頭徹尾コピー戦略を推し進めます。ここまでやり抜けば見事というくらい。

日本でも欧米のスタートアップのコピーがたくさんあります。むしろ本当にオリジナルのアイデアって少ない。スタートアップで言われるのは「アイデアはフリー、実行はプライスレス（Idea is free, execution is priceless）」です。実行して成功した人が正しい。コピーも一貫してやり続ければ戦略になるということですね。

中国版Facebookレンレンワン（人人网）の立ち上げと最初の苦い成功

最初にコピーしたのがFacebookでした。2005年にワン・シンは大学時代の友人のワン・フイウェン（王慧文）と中学時代の同級生のライ・ビンチャン（赖斌强）の三人でFacebookのコピーであるシャオネイワン（校内网）を立ち上げます。これは大学の卒業生たちをインターネットでつなぐもので、すぐに10万ユーザーを獲得します。そして、一年後には100万ユーザーまで膨れ上がりました。

しかし、ユーザー数が増えてもビジネスモデルが見つかりませんでした。そのため、Sequoiaなどの米国の有力なVCからなかなか投資を受けることができませんでした。100万ユーザーのシステムの運用費を稼ぐことができず、仕方なくチェン・イージョウ（陈一舟）に200万ドル（約2億円）で売却します。

ちなみに、チェン・イージョウは買収したシャオネイワンをFacebookと同様に一般公開をしてレンレンワン（人人网）に発展させました。2008年にはソフトバンクが3億4000万ドルの投資で14%の株式を取得します。レンレンワンの成功と比べるともともとそれを作ったワン・シンが得たものはそれほど多くはなかったと言えます。

中国版Twitterファンホウ（饭否）での挫折

ワン・シンが次にコピーしたのがTwitterでした。マイクロブログのファンフォウ（饭否）を立ち上げます。前回と同様にすぐに10万ユーザー、2年後には100万ユーザーを獲得します。日本でもTwitterコピーはたくさん現れましたよね、成功したのは一つもありませんでしたが。

前回のレンレンワンでビジネスモデルの重要性を理解していたので、ファンフォウはスポンサーモデルをとりました。最初のスポンサーはHPでした。しかし、そこで起きたのが2009年のウルグイ騒乱です。この話題がファンフォウに溢れてきました。中国はこの手の言論統制に非常に厳しいので、シャットダウンしなくてはならなくなりました。この時在籍していたのが同じく不運なトウティアオ（头条）の創業者であるジャン・イーミン（张一鸣）でしたね。

当初は暫定的な処置だったのですが結果的に505日後の2010年11月25日まで再開することができませんでした。シャットダウンの間に立ち上がった同様のマイクロブログのウェイボ（新浪微博）に90%のユーザーを奪われてしまいました。

三度目の成功と競合との差別化

今回のメインとなるメイトゥアン（美团）は三回目の起業の起業となります。その時にワン・シンがコピーしたのがクーポンサイトのGrouponでした。2010年6月のことです。しかし、クーポンサイトの流行により同じようなサービスが5000くらい立ち上がったそうです。すごいレッドオーシャンですね。様々なサイトが顧客獲得のために多大な広告費を投入しました。クーポンサイトがかける一人当たりの獲得コスト（CPA）は100中国元（当時の1500円くらい）だったそうです。

微妙な成功と大きな失敗の後、ワン・シンが学んだことはゆっくりと進むことだったそうです。FacebookのコピーもTwitterのコピーも多くのユーザーを獲得できましたが、それをうまく活用することができませんでした。他のクーポンサイトが新規顧客に注力している中、ワン・シンが注力したのが顧客維持でした。新規顧客獲得のためのCPAは10中国元に抑え、顧客満足のための施策を多く打ち出しました。その中で特に特徴的なのは未使用のクーポンの返金でした。これらの施策のため、最初の三ヶ月は大きな利益を上げることはできませんでしたが、会員数が増えると利益も生むようになりました。

二回目の資金調達の頃にはすでに同じくらいの額のキャッシュがあり、クーポン提供のパートナー企業は競合よりもメイトゥアンと契約を望むようになりました。そしてメイトゥアン立ち上げから約1年半でクーポンサイトのシェア40%を達成します。

ピンチをチャンスに

しかし、クーポンサイトの流行に陰りがではじめるとメイトゥアンの資産評価も最盛期の1/3まで下がりました。これはライバルのクーポンサイトも同じで、資本市場からの圧力が高まります。更にアリババ（阿里巴巴）のバックアップの元で新しいフードデリバリーサービスであるEle.me（饿了么）が徐々に追い上げてきました。この頃、メイトゥアンは単月で約6億元の損失を計上しています。

当時ライバルだったダージョン・ディエンピン（大众点评）との合併もこのような背景から進むことになりました。敵の敵は味方ということですね。これによりビジネスの土台を確かなものにします。

コピーからオリジナルへ：なぜO2Oキングなのか

メイトゥアンはO2Oのビジネスを各産業ごとに展開します。外食関連の次は映画の予約とチケット販売でした。クーポンによるグループ購買は映画のチケットとの相性が良く、メイトゥアンの売り上げの30%まで成長します。そして、その範囲をグループ購買だけでなく、予約や口コミにまで広げます。

タクシーではディディと、旅行ではCtripと競合

下のイメージはメイトゥアンのスクリーンショットです。これを見ても分かる通り、グルメや映画だけでなく、ホテルや航空券といった旅行サービスやタクシーの予約といった滴滴出行と直接競合するサービスもアプリ内で提供しています。すでにサービス提供を行っている上海ではタクシーブッキングのシェアをすでに1/3をメイトゥアンが獲得しています。

例えば、旅行の場合だと中国ではCtrip（携程）が有名です。日本で言うところの楽天トラベルみたいなサービス。メイトゥアンはブッキングに関してCtripに及びませんが、旅行のために参考にするサイトとしては四番目に入っています。

Booking.comやAgodaの親会社であるBooking Holdingsがメイティエンに投資を決めたのもこのためでしょう。Booking HoldingsはCtripにも投資してるんですけどね。世界最大のOTAでも中国の旅行を取り入れたければCtripとメイトゥアンは外せないと判断したのでしょう。

メイトゥアンはユーザーがオフラインで何かやりたいときに使うオンラインプラットフォーム。つまり、O2Oの地位を獲得していると言えます。外食と映画で成功したO2Oのモデルをそれ以外のサービスまで広げて成功することで中国における「O2Oのキング」の座を勝ち取るのでした。

メイトゥアンは今年のIPOが囁かれていますが、IPOにより多くの資金を獲得できたらO2Oの地位を高めるために更に旅行やタクシーなどの分野に投資をしてくるでしょう。

それにしても、アリババとテンセント（腾讯）を敵に回してここまでの地位を築くのはすごいですよね。アメリカで言えばFacebookとGoogleを、日本で言えばソフトバンクとサイバーエージェントを敵に回して勝つってことですよ。

日本でのメイティエン活用方法：インバウンドの必須ツール

ボクの個人のインスタを見てもらえばわかりますが、ボクは美味しい食べものや飲みものが大好きです。『食いしん坊のデザイナーたち』という会を主催しているくらいです。好きが高じて『THREE BOTTLE BAR』なんて立ち上げるくらいです。美味しいもの大好きです。海外に出張に行くときは必ずその土地の美味しい食べものを調べます。綿密に予定を組みます。中国に行くならメイトゥアンで事前にチェックしておく必要があります。必須アプリです。あ、前置きが長くなってすみません。

東京で行列のできるお店に並んでいると、かなりの確率で中国人観光客も並んでいます。なぜか？彼らもまた事前にメイティエンで調べて来るのです。メイティエンはCtripやチューナー（去哪儿）のような旅行サイトを除いて最も旅行情報として活用されているサイトです。下のスクリーンショットはボクの行きつけである吉祥寺のホルモン酒場 焼酎屋『わ』です。メイトゥアンで検索すればサクッと見つかります。インバウンドを考える上でメイトゥアン対策は欠かせません。

更に支払いもQRコードに対応するといいですね。海外では飲食で現金払いはしません。特に旅行中はクレジットカードですね。中国ではアリペイ（支付宝）またはWeChatペイ（微信支付）が主流です。

日本でこの二つに簡単に対応するにはOrigami（アリペイ対応）かコイニー（WeChatペイ対応）ですね。残念ながら両方に対応しているペイメントサービスはまだ日本にはなさそうです。楽天ペイは対応すると発表していますが、現時点（2018年6月時点）ではまだ対応していません。

中国人向けインバウンド対策やってみたい！と言う飲食店があればTwitterでお声かけください。これは紹介したい！と思えるようないいお店なら2018年7月末までは絶賛無料でお手伝いします。ちょっと、自分でも試して見たいんで！

参考文献

美团创业故事：王兴和他的“八大金刚” – 红商网

【美团创业历程】美团创业的心酸历程_主妇创业_主妇网

“饭否”创业失败的教训 – 【人人分享-人人网】

人人网陨落：王兴的“娃”被陈一舟养的面目全非

斗士王兴：人人网、饭否、美团……他总是与成功失之交臂，又绝处逢生-科技频道-手机搜狐

美团打车来势凶猛，滴滴到底该如何接招？ | 青瓜传媒

Little-known start-up Meituan Dianping just hit a valuation of $30 billion

New Research Available: Analyst Session + Data Sheet on Ctrip and China Online Travel – Skift

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WeWorkは資産評価35億ドルのユニコーン企業です。彼らのビジネスはコワーキングスペース。なぜWeWorkはそれほど資産評価が高いのでしょうか？コワーキングスペースを提供する企業は山ほどありますし、WeWorkがコワーキングスペースのコンセプトを生み出したわけでもありません。ボクがシンガポールやオランダにいるときも、WeWorkと同じくらいおしゃれでコミュニティー感が強くて広いコワーキングスペースはたくさんありました。代表的な例はImpact Hub（WeWorkより2年早い2008年に創業）やThe Surf Office（湘南や九十九里浜に欲しいなあ……沖縄もいいなあ）でしょう。

共同創業者でCEOのアダム・ニューマンは「Amazonがオンラインの本屋だと思っている人は本質を見ていなかった」と言います。では、WeWorkの本質とはなんでしょうか。WeWorkと他のコワーキングスペースを分け隔てているのはなんでしょうか。

• イスラエルのキブツと最初のアイデア

  • 実現が遅れたアイデア
• WeWorkを立ち上げるまでの寄り道と失敗
• WeWorkの原型となるGreen Deskの立ち上げ
• WeWorkの立ち上げ
• WeWorkにとっての「プロダクト」とは？
  • WeWorkのプロダクトは「やっと月曜日がはじまる！（Thanks God It’s Monday!）」
  • コミュニティーマネージメント
  • メンバーエクスペリエンス（UX）
• まとめ
• 参考文献
• 関連記事

イスラエルのキブツと最初のアイデア

WeWorkの共同創業者のアダム・ニューマンはイスラエル生まれ。失読症で9歳まで字が読めませんでした。10歳でアメリカに来ましたが、あまり馴染めずにイスラエルに戻ります。イスラエルではほとんどキブツで過ごしました。キブツはイスラエル独特の集団農業共同体で小さな規模で100人、大きな規模では1000人が共に暮らし、働きます。このキブツでの生活がWeWorkのアイデアに影響を与えているのではないでしょうか。

イスラエルの軍役の後、2002年、23歳でアメリカに戻ります。そして、ニューヨーク市立大学バルーク校に通い、起業を専攻します。大学ではスタートアップのコンペがあり、アダムはWeWorkやWeLiveの原型となるアイデアを提案します。そのアイデアは暮らしのコミュニティーと言えるもので「暮らしのコンセプト（Concept Living）」と名付けました。そしてクラスの中で唯一次のステージに進めなかったそうです。このコンペは5ステージあったのですが、一つも通過できなかったそうです。

実現が遅れたアイデア

これは後から学長に聞いたのですが、アダムだけが通過できなかったのはそれが不動産を扱うアイデアだったからだそうです。その年齢で不動産を扱うスタートアップをやって資金調達はできないと言われました。この言葉はのちにアダムの判断に影響してしまいます。WeLiveをはじめるのが7年遅れました。

振り返ってアダムは「教師に限らず影響力のあるリーダーは人々の可能性を限定するような言葉や行動を慎まなければいけない。可能性は無限にある。それに足枷をつけるようなことをしてはいけない」と語っています。ちなみに、アダムは卒業前に起業をしてしまったので、WeWorkで成功した後にバルーク校に戻り学位を取得しました。学長は当時の判断と言葉に関して謝罪してくれたそうです。そして、アダムは卒業したその日に学位授与式のスピーチ（普通はスティーブ・ジョブスのような人が卒業生に贈るスピーチ）を行うというユニークな体験をします。

WeWorkを立ち上げるまでの寄り道と失敗

アメリカに来た頃のアダムはお金に取り憑かれていたそうです。そして、「なんで自分ばかりこんなひどい境遇にあるんだ、自分はもっといい暮らしをする権利がある」と考えていたそうです。在学中もどのように成功できるのかを考え、様々なビジネスを立ち上げています。この頃に奥さんでもありビジネスパートナーでもあり映画監督でもあるレベッカ・パルトロウと出会います。レベッカとの出会いがカバラとの出会いに繋がり、お金ではない大事なことに気づき、考え方が徐々に変わっていきます。WeWorkのコンセプトにもレベッカは大きな影響を与えています。

アダムが最初に立ち上げたビジネスは折りたたみができるヒールがついた女性靴だそうです。これはモデルでもあった妹のアディ・ニューマンの歩く姿を見て思いついたそうです。これは全く成功しなかったようです。次に立ち上げたビジネスは「クローラーズ（Krawlers）」という膝にパッチのついた幼児用のジーンズで赤ちゃんのハイハイに最適でしたが、これも失敗。そしてデザイナーのスーザン・レイザーと「Egg Baby」という幼児用ブランドを立ち上げます。このブランドは大手の流通でも取り扱ってもらえ、今でも「Egg by Susan Lazar」として残っています（アダムは経営から手をひいています）。それでも借金は残ったそうです。その借金はWeWorkで成功した後に完済したそうです。

このアパレル系のビジネスをしていた頃、WeWorkを一緒に立ち上げるミゲル・マッケルヴィーと出会います。建築デザイン事務所で働いていたミゲルはアダムにブルックリンにあるオフィスに一緒に入るように勧めます。このオフィスがある建物がWeWorkの原型となります。

WeWorkの原型となるGreen Deskの立ち上げ

最初のきっかけはちょっとしたことでした。アダムが自分のオフィスの一部を貸すためにCraiglistに広告を掲載したのです。すぐに借り手が見つかりました。アダムとミゲルは当時のオフィスがあった建物にあまり他のテナントがいないことに気がつきました。あれ？スタートアップ向けのコワーキングスペースにできるんじゃない？一週間後に友人のギル・ハックレーを加えた三人はその建物の所有者であったジョシュア・グットマンを説得しようとします。ジョシュア・グッドマンは最初はかなり懐疑的だったようです。

「キミらはどれだけ不動産ビジネスについて知ってるんだい？」

「あなたが不動産ビジネスについてそんなに詳しいなら、なんでこの建物はこんなに空っぽなんだい？」

これがGreen Deskとなります（当時のローカルニュース）。株式の大部分はジョシュア・グットマンがもち、三人はそれぞれの投資額は5000ドル（約50万円）を出します。利益はジョシュア・グットマンと折半。この時は2008年で、Green Deskの準備期間中にリーマンショックが起きました。不動産ビジネスにとって経済環境としては最悪。流石にこの時はアダムも焦ったそうです。しかし、改装中にすでに予約がいっぱいになったそうです。結局のところ、アダムとミゲルのやろうとしていたことは不動産ビジネスではなくて、人とのつながりを生むビジネスで、それを求める人が多かったということでしょう。ちなみに、WeWorkの競合のImpact Hubもこの年に創業しています。

コワーキングスペースのコンセプト自体はブラッド・ニューベルグが生み出したもので、すでに2005年にサンフランシスコに最初のコワーキングスペースがすでにありました。このGreen Deskがユニークだったのは再利用の家具と再利用エネルギーの利用です。だからグリーンなんですね。

Green DeskはWeWorkというよりもシェアオフィスのRegusに近かったそうです。アダムとミゲルはイベントやアメニティーが充実したコミュニティーとしてのいまのWeWorkのコンセプトに近いモデルを次に試したかったそうですが、ジョシュア・プットマンは成功しているGreen Deskのモデルを展開したかったそうです。方向性の違いが生まれました。

WeWorkの立ち上げ

進もうとする方向が違うため、アダムとミゲルはGreen Deckをジョシュア・グットマンに300万ドルの資産価値で売却、そこから得た30万ドル（約3000万円）を頭金にしてSOHOでビルを借り、自分たちでWeWorkを立ち上げます。足りない分は友達に借りたりクレジットカードで借りるだけ借りました。お金をセーブするためにイスラエルから友達を呼んで7日間ぶっ通しで内装工事を手伝ってもらいました。

「たぶん、ニューヨークで遊ぶために呼んだと思ったろうね！」

このような節約が功を奏して最初のSOHOのWeWorkは一ヶ月で利益が出るようになりました。これが2010年です。Green Deskをはじめて2年ですね。

次の物件が三人のイラン人兄弟が所有しているエンパイアステートビルの向かいの格安物件でした。格安と言っても100万ドル（約1億円）が必要でした。もちろん、そんなお金はありません。

「ニューヨークにいる一人を落とせばいけちゃうかもよ」と後にWeWorkに投資をするジョエル・シュライバーがアダムに囁きます。そして、アダムは実行します。イラン人オーナーの一人をたっぷり酔わせて虚ろなまま契約をもらいます。もちろん、後から文句を言われましたが「ペルシャ人は約束を守る人たちでは？」で問題なかったそうです。これが最初の資金調達。そして、その後にもシードで700万ドルほどの調達にも成功します。その後さらに二つのコワーキングスペースをオープンしてから続々と大型投資が決まって行きます。

それにしても、コワーキングスペースが多くある中、なぜWeWorkだけがこれほど成功したのでしょうか？

WeWorkにとっての「プロダクト」とは？

WeWorkの特徴はお洒落な内装、無料のビール、そしてたくさんのイベントですね。でも、これってすぐにマネできますし、実際におしゃれでイベントがたくさんあるコワーキングスペースってたくさんあります。ただ、内装へのお金のかけ方はWeWorkは突出していますし、無料ビールはなかなかないですけどね。別の言い方をすれば「WeWorkは何故そこまで多くの資金を調達できるのか？」とも言えます。

いろいろと調べると初期の成功はかなり「運」もあったと思います。WeWorkのようなコワーキングスペースは他のテクノロジー系のスタートアップと違い、不動産が必要です。多くの資金が必要です。最初にそれを引き寄せたのはアダム・ニューマンの熱意と創意工夫（オーナーの一人をたっぷり酔っ払わせるとか）でした。しかし、それもプロダクトとしてのWeWorkが優れていなければ継続して成功し（投資を引きつけ続ける）はできません。そうしないと彼らの考える「プロダクト」に投資できないですからね。

WeWorkにとってのプロダクトとはなんなのでしょうか？それを具体的な形に落とし込むにはどうしたらいいのでしょうか。

WeWorkのプロダクトは「やっと月曜日がはじまる！（Thanks God It’s Monday!）」

アダム・ニューマンはWeWorkのコンセプトはカバラセンターから影響を受けていると言っています。カバラはユダヤの思想で、カバラセンターはニューヨークを拠点としてマドンナやデミ・ムーアなどセレブから支持を受けていることでも有名ですよね。アダムがカバラに目覚めたのは妻のレベッカの影響だそうです。それまでのアダムはお金のために働いていました。なんで自分はこんなに不幸な環境に生まれたんだと、成功していなことを環境のせいにしていました。言うことは大きい（Talk big）けど、レベッカをディナーに連れいくお金もない。カバラと出会い、お金よりも大事なことがあることに気づき、不健康な生活をやめたそうです。そして、お金よりも大事なことのために働きます。

アダムに限らず、多くの創業者たちは必死で働きます。でも、それはお金のためではありません。やりたいことがあるからです。Spotifyの創業者のダニエル・エクだったら「全部入りのiTunesを作る」だし、Airbnbの創業者たちなら「旅先での共同生活でしか味わえない体験」です。

生きていくためにお金を稼ぐのは犬にとってドッグフードを食べるのと同じです。しかし、創業者が必死に寝る間も惜しんで働くのはDropdox創業者のドリュー・ヒューストンが言うように、犬にとってのテニスボールを追いかけるのと同じです。

そのために働くのは単に「よく働き、よく遊ぶ（Work hard, play harder）」のような表面的な行動だけを抜き取ったものではありません。自分のやりたいことを実現すること自体が楽しいのです。これはスタートアップの創業者だけでなく、働く人一般に言えますよね。そういう環境を作りたいのいうのがWeWorkの原点であり、「プロダクト」です。

WeWorkのタグラインは「やっと月曜日がはじまる！（Thanks God It’s Monday!）」です。ドッグフードをもらうためにご主人様の言うことをきちんと聞かなければいけないのであれば「やっと週末だ！（Thanks God It’s Friday!）」となるでしょう。しかし、自分が大好きなテニスボールを追っかけているのであれば、早くボールが欲しいから「やっと月曜日がはじまる！」になるのです。おしゃれなオフィスだからって嫌な仕事が好きになれるわけないですよね。

コミュニティーマネージメント

WeWorkにはコミュニティーマネージャーという職種があります。コミュニティーマネージャーはもともとゲームのオンラインコミュニティー（特にMMORPG）をまとめる役割でした。どちらかといえば管理者的な側面が強いですね。これをブランドの代表者として主にソーシャルメディアを通じてユーザーの役に立つ情報を発信する役割に変えたのがLisa Brazielでした。そして、徐々にマーケティングの役割の一つとしてコミュニティーマネージメントは発展していきます。そして、多くの場合はマーケティング会社に外注されます。

WeWorkにとって、コミュニティーはリアルな集まりで、プロダクトにとってのコアとなります。そのため、WeWorkでコミュニティーマネージャーは外注ではなくそのための部門が存在します。

メンバーエクスペリエンス（UX）

これまでのRegusのようなシェアオフィスとは違い、WeWorkのプロダクトは「体験」です。WeWorkのユーザー（メンバーとよばれる）の体験が重要になります。

デジタルプロダクトであればUXは計測可能です。しかし、WeWorkはデジタルプロダクトではないので一般的なUXのための計測ツールは使えません。そこでWeWorkが開発したのがPolarisです。

WeWorkは各国にコワーキングスペースを展開していて、それぞれの拠点でUX調査を行なっています。そこで、重複するような調査を避けたり、別の場所での学びを他に展開するために一つの場所にPolarisに調査結果を集めています。WeWorkでは調査の最小単位をNuggetといい、Polarisには調査結果がNugget毎に保存され、検索性を高めています。

おそらく、他のコワーキングスペースもそのスピリッツや考え方はWeWorkと同じなんだと思います。

まとめ

働き方改革などいろいろと言われていますが、究極的には「自分のやりたい仕事ができているのか？」なんだと思います。WeWorkも日本に上陸してきました。日本の働く環境も「やっと月曜日がはじまる！（Thanks God It’s Monday!）」になるといいですね！

参考文献

Adam Neumann / Washington Ideas 2017 – YouTube

ECNY Events – Adam Neumann – YouTube

Adam Neumann Real Estate | WeWork NYC

The founding story of WeWork – Business Insider

Inside The Phenomenal Rise Of WeWork

When WeWork was young: the early years | VatorNews

Democratizing UX – Tomer Sharon – Medium

Community Manager Role Has Changed: A Decade of Community Management

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Instagramのエグジット *1 はアメリカで八番目に早い記録になります。資金調達と同時に起業し、その七ヶ月後に製品ローンチ。起業から一年後に更に700万ドル（約7億円）の資金調達をし、その一年後にFacebookに10億ドル（約1000億円）で買収されます。ちなみに、Facebookはその直後にIPOをしてエグジットしています。

以下がInstagramの立ち上げからビジネスとして成立するまでの年表です。うーん、めっちゃ早いですよね。Facebookに買収されるまで全く売上はなかったのですが、これだけ資金調達ができていれば全く資金的には問題なく運営できていたでしょう。絵に描いたような順風満帆です。でも、どうやって？

これほど大成功したスタートアップなのに、日本ではその創業者のケヴィン・シストロムとマイク・クリーガーについてはあまり知られていません。彼らがInstagramを立ち上げる前に何をしていたのか、Instagramを立ち上げた後に何をしたのかを見ていきましょう。

Instagramを立ち上げる前

ケヴィン・シストロムは自称コンピューターオタクで、子供の頃からQ BasicとVisual Basicに親しんでいました。Doomなどのコンピューターゲームにハマっていたそうです。

スタンフォード大学時代、専攻はビジネスマネージメントでしたが、プログラミングは続けていたそうです。そして、スタンフォード大学生向けのCraiglistのようなものを作りました。8000人くらいのユーザーがいて、これが最初のソーシャルネットワークっぽいプロダクトだったそうです。

トイカメラとの出会い

そして、スタンフォード大学在学中にイタリアのフローレンスに留学をして写真を学びました。その時の写真の講師がトイカメラのHolgaを持っていて、ケヴィンが持っていたニコンと交換して使ったそうです。そのころにトイカメラにハマったそうです

Holgaなどのトイカメラのフレームサイズは他のカメラと違ってブローニという6×6の正方形の形が多いのです。トイカメラはトンネル効果やピンボケ感など独自のロウファイな風合いが出るため、愛好家から非常に人気がありました。日本でも流行りましたよね。Instagramにトイカメラ風のエフェクトが多いのはこのためです。

Twitter人脈との出会いとスタートアップの経験

フローレンスにいた頃に卒業後のキャリアを考えてインターンの機会を探していました。フローレンスにはあまりよいインターネット環境は当時なかったそうで、図書館に行かなければいけなかったそうです。そして、ニューヨーク・タイムスでOdeoを知ります。Odeoはポッドキャストのサービスですが、後にピボットしてTwitterになります。ケヴィンはWhoisでOdeoのメールアドレスを探し当ててメールを送ります。そして、それがきっかけでOdeoでインターンとして働くことになりました。

Odeoでのインターンの期間はローンチまでの三ヶ月半。チームは4、5人から15人くらいに増えるまでだったそうです。ケヴィンはここでスタートアップでの働き方を学びます。しかもTwitterを立ち上げるエヴァン・ウィリアムス、ビズ・ストーン、ジャック・ドーシーといった錚々たる面々から。

Instagramの原型となるBurbn（バーボン）の開発

いくつかのインターンを経験して大学を卒業した後にGoogleに入社しました。本当にやりたかったのは開発のプロダクトマネージャーでしたが、コンピューターサイエンスの学位がなかったため、Googleではマーケティングをやることになりました。

それでもやっぱり開発がやりたくなって元Google社員が起業したNextstopに転職します。ちなみに、NextstopはInstagramが起業した2010年後半にFacebookに買収されます。そこで個人的なサイドプロジェクトとして作っていたのがBurbnというHTML5アプリです。最初の構想はチェックインとソーシャルゲームを組み合わせたものでした。しかし、出来上がったのは（大雑把に言えば）Four Squareのようなチェックインアプリです。ただし、写真の共有機能がありました。

そして、このBurbnが投資家の目にとまり、50万ドルのシード資金を調達できました。Instagramで資金調達したのではなく、Burbnで資金調達をしたのです。まだInstagramはなかったですからね。そして、シード資金を調達したことによりNextStopをやめて起業することに決めました。起業するときに声をかけたのが共同創業者となるマイク・クリーガーです。Instagramはケヴィン・シストロムとマイク・クリーガーの二人ではじめました。

しかし、ケヴィンはBurbnに今一つ自信が持てなかったようです。Burbnのユーザーベースは数百人を超えることはなかったようです。一番人気があった機能は写真の共有。そこで、写真の共有に集中することにしました。Burbnをやるつもりで参加したマイク・クリーガーは相当びっくりしたでしょうね。え？チェックインアプリじゃなくて、カメラアプリ？

Instagramの開発

当時はたくさんのカメラアプリたくさんあって、Appstoreには906のカメラアプリが登録されていました。その中からなぜInstagramだけが浮上したのでしょうか？創業者二人が口を揃えていうのが「運」です。

ケヴィン・シストロムは「運が最大の要因。誰でも失敗する。どんなに経験がある人でも。適切な時に、適切な人と、適切なことをやる。ここまでの道のりで、それが出来たのは運。そして、運は自分で引き寄せるしかない。それには必死に働くしかない *2」と言っています。

マイク・クリーガーはインタビューでもう少し分析してくれています。

「もちろん運の要素が大きい。運以外の要因をあえて挙げるといくつかある。まず、全くスクラッチから作ったプロダクトではないということ。1000人ほどのユーザーベースだったが写真の部分だけはすごく気に入られてた。その経験から解決すべき課題を理解していた。

1. 写真をよくしたい
2. よく撮れた写真はシェアしたい
3. 早くしたい

この三つ」

写真をよくしたい

当時のiPhone 3Gは今のiPhoneと比べてあまりカメラの性能がよくありませんでした。ケヴィンがガールフレンドと旅行に行ったときに、ガールフレンドが写真をよく撮れるようにしてほしいと言いました。実際に当時のカメラアプリはあまりキレイに写真が撮れませんでした。

そこで開発したのがX-Pro IIというエフェクトで現在でも使われています。Instagramの初期のユーザーからは写真のフィルターアプリだと思っていた人が多かったそうです。

共有したい

よく撮れた写真は共有したくなります。やはり多くの写真共有アプリが当時もあったそうなのですが、そもそもいい写真を取ることができませんでした。そして、Instagramの初期に重要だったのは人気の写真を集めたポピュラーページだったそうです。友達がInstagramを使っていなくても、いい写真を共有している人をフォローできるました。つまり、友達がいなくてもInstagramにアップした写真を見てくれる人がいる。

早くしたい

当時のiPhoneはカメラ性能もよくありませんでしたが、通信速度もあまり早くありませんでした。特に二人がいたサンフランシスコのネットワークスピードは遅かったそうです。そのために、最初からパフォーマンスには気を使っていたそうです。

例えば、写真やフィルターを選んでいるときにバックグラウンドでアップロードを開始するなどの工夫をしました。そのために、アップロードが早いという感覚が生まれます。

成長の秘訣

グロースハック的な意味での成長で言えばTwitterやFacebookのピギーバッギング *3 や有名人にベータを使ってもらうなどいくつかの工夫をしていました。ただ、こういうことはおそらく普通のスタートアップならやってると思うんですよね。

それよりも大事だったのは、やるべきことに集中したことなんじゃないかと思います。素晴らしい体験を届けるためにすべきことをやる。どうせわからない将来なんて予測（Second Guessing）しない。邪魔なハンバーガーメニューは作らない。何か追加する場合はInstagramの外で試す。マネタイズも考えない（資金はたっぷり調達してますからね）。

InstagramがFacebookに買収された時の社員数は13人で、当時のユーザー数は約3000万人。ユーザー数が1000万人くらいまでは5人だったそうです。あれもこれもやっていたらできない人数ですよね。

どうしてそんな少ない人数でできたのか？という質問に対してケヴィン・シストロムは「すごくスマートな人たちが集まったから」と答えています。

スタッフを雇う時に二つのアプローチがあります。ひとつは早く雇って、早くクビにする（Hire fast, fire fast）。もうひとつはゆっくりその人の能力や企業文化との相性を見極めてから雇う（Hire slow and smart）。インスタグラムの場合は後者でした。そして、参加した仲間たちを信じること。それが少ない人数でこれだけのことを成し遂げた秘訣だそうです。

参考文献

BBC – Future – The simple cult camera that inspired Instagram

Foundation 16 // Kevin Systrom – YouTube

Instagram: Conversation with Co-Founder Mike Krieger – YouTube

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アリババ（阿里巴巴）はジャック・マーと17人の共同創業者とともに1999年に設立されました。そして当時の動画映像はかなり多く残っています。なぜかと言えば、2000年に国際マーケティング担当役員として参加して十年間アリババで働いたポーター・エリスマンがドキュメンタリーフィルムを残す意図で当時からビデオ撮影をしていたからです。ジャック・マーも公開前提で撮影することを許可してくれたそうです。あと、ジャック・マーは映像が好きなんでしょうね。教師の頃の映像とか政府の役人との交渉とかとにかくたくさん映像が残っています。

これらの映像は『長江の鰐 (Crocodile in the Yangtze)』というタイトルで一般公開されました。幸いにしてボクはこれを公開前にシンガポールでポーター・エリスマン本人による上映会で観ることができました。日本ではあまり知られていないこの映画をボクが知っているのはそのためです。

英語がわかる人はそれを観るのが一番手っ取り早いです。英語は苦手、全部観るのは億劫という人のために要点をまとめてみました。

• ジャック・マー最初の起業：翻訳会社

• 二回目の企業：中国最初のインターネット企業
• 三回目の企業：再出発とアリババの立ち上げ
• ドットコムバブルの崩壊
• 希望の兆候
• eBayとの競争
• まとめ

ジャック・マー最初の起業：翻訳会社

• 杭州酒店に九年間自転車で通い、そこにとまる西洋人宿泊客を相手に英語の練習をする。独学で学んだ英語力で地元の大学で英語の講師となる（当時の月収は12米ドル）
• 外国との貿易が増えたため、翻訳の需要が高まる。1991年に翻訳／通訳会社を起業。月の収入は700元程度で、家賃が2000元とのことであまり成功しなかった。
• 翻訳／通訳の仕事の関係でアメリカ訪問。ロサンジェルスで詐欺にあい、傷心でシアトルの知り合いの家にとまる。そこではじめてインターネットと出会う。
• 「ビール」と検索したらドイツのビールやアメリカのビールは出てくるが、中国のビールは出てこない。「中国」と検索しても何も出てこない。そこで、中国語のホームページを立ち上げてみたところ、アメリカ、日本、ドイツから問い合わせがあった。

二回目の企業：中国最初のインターネット企業

• アメリカから中国に戻り、1995年に中国最初のインターネット企業『中国黄页（中国イエローページ）』を立ち上げ、広告事業をはじめる
• 「世界はインターネットで情報を探す。中国の情報がないと世界の人たちが中国の商品を見つけることができない。だから中国の商品を買うことができない。」これが当時の基本的なピッチ
• 1997年に中国貿易省の公式サイトとして中国製品のコマースサイトを立ち上げるものの、基本的にはうまくいかなかった。タイミングとしてまだ早かった。

三回目の企業：再出発とアリババの立ち上げ

• Amazon、eBayといったコマースサイトだけでなく、CommerceOne、AribaといったB2Bのコマースサイトが立ち上がり、ドットネットバブルが起きる
• 1999年に心機一転、アリババを17人の共同創業者とともに立ち上げる。ジャック・マーのアパートに全員に対してスピーチを行う。
• 1995年のビジョンを実行する時が来た。
• 競合は中国の企業ではなく、海外の企業。特にシリコンバレーのスタートアップ。
• アリババは国際的な競争に勝てるグローバルなサイトでなければいけない
• シリコンバレーのハードワークの精神を学ばなければいけない。3年から5年の間は誰にも負けないくらい集中して働かなければいけない。それができなければ成功しない。だからアリババのゴールは2002年のIPOする（これは2007年に実現する）。
• ハードウェアとシステムではアメリカに負けるが、情報とソフトウェアでは中国は負けない
• インターネットはバブルだと言われるが、バブルじゃない。バブルは個別の企業。常に新しい企業が現れる。アリババもその一つ。
• 次の7ヶ月、ステルスモードのスタートアップとして17人の仲間はジャック・マーのアパートに引っ越し、共同生活を送りながら集中して働く。
• 当時のアリババの仕組みはシンプルで、サプライヤーはアリババに商品をアップして、大量購入する企業顧客がそれを買う。
• 当初売り上げはゼロ。しかし、ユーザーは増え続けて手応えを得る。
• 1999年に台湾系カナダ人のジョセフ・ツァイがCFOとしてアリババに参画。ゴールドマン・サックス（500万ドル：約5億円）やソフトバンク（2000万ドル：約20億円）から資金調達を行う。
• 資金調達後にステルスモードから公開モードに切り替え、香港での正式ローンチの準備を開始する
• モバイルポータルサイトのシンラン（新浪）、サーチエンジンのソウフー（搜狐）などコマースサイトのイーチュー（易趣：のちにeBayに買収される）が前後してローンチする。

ドットコムバブルの崩壊

• アリババが海外進出を開始した時期はドットコムバブルが崩壊した時期と重なり、インターネット企業に対しては厳しい目が向けられていた。アリババは当時は全く売り上げを上げていなかったので、ビジネスとしてどう成り立つのか疑問視されていた。
• 海外メディアで露出が増えると、中国国内メディアの注目度も上がっていった。
• イメージは膨らんでいったが、ビジネスとしては成立していなかった。中国国内の担当チームと海外担当チームの間にも歪みが生まれてきた。
• ジャック・マーはこの歪みを解消するために英語のWebサイト開発とオペレーションをアメリカに移した。しかし、これは歪みをさらに悪化させたためにすぐに取りやめ、全従業員を解雇した。
• 2001年にドットコムバブルが崩壊した。この頃まだアリババはマネタイズの方法が確立されておらず、調達した資金もなくなりはじめていた。そのあおりを受けてアリババも約半分の海外従業員を解雇した。

希望の兆候

• 2001年に最初のマネタイズの方法を導入した。それはプレミアムアカウントでプレミアムアカウントは検索結果で上位に表示される。
• それでも赤字は続き、資金の底が見えはじめたため、マーケティング予算をゼロにして、解雇をさらに進める。
• 一年後にプレミアムアカウントの売り上げで黒字化を達成する。
• しかし、すぐにSARSの感染がアリババ社内でも広がり、オフィスを締めなければいけなくなる。社員は全て自宅待機をする必要があり、社員一人ひとりがパソコンを自宅に持ち帰ってWebサイトの運営をリモートで行う。

eBayとの競争

• eBayがアリババの中国における競合のイーチュー（易趣）に投資をする
• 一部の社員はまだSARSの疑いで自宅待機だったが、これに対抗するために特別チームを結成する。そしてB2Cのコマースサイトであるタオバオ（淘宝）を数ヶ月で開発する
• その翌月、eBayがイーチュー（易趣）の買収と中国でのeBayの本格参入を発表する
• タオバオを正式にローンチして、最初の三年間は手数料を取らないことを発表。イーチューは当時まだ黒字化しておらず、eBayもウォール・ストリートからの中国への投資回収が期待されているため、この動きに追随しないだろうと判断。
• eBayはイーチューをグローバルプラットフォームに吸収。中国国内で人気のあったイーチューの機能をやめる。
• 2005年にタオバオがeBayを取引量で追い抜く。2007年にはさらに突き放すために追加で三年間の手数料無料を宣言。2009年にeBayは撤退。
• この頃、eBayの株価が下がりはじめ、中国への1億ドル以上の投資が疑問視される
• 2005年にeBayからパートナーシップの提案を受けるが、断る。その代わり、Yahoo!とパートナーシップを結び、40%の株式を10億ドル（約1000億円）で売却する（この時点でYahoo!がアリババの最大の株主になる）。同時にYahoo!中国法人がアリババ傘下になる。意図としてはGoogleや百度との中国での検索エンジンビジネスの競争。
• Yahoo!の中国法人とアリババの統合はなかなかうまくいかなかった。
• 過去にYahoo!中国が中国政府に対すしてメール通信記録を提供するという事件が発覚。このために中国人記者一人が拘束される。当時はまだアリババの傘下ではなかったが、法律には従わなければいけないと説明。
• 2007年に香港で上場

まとめ

ドットコムバブル崩壊前に創業された中国スタートアップと現在を比べるのはなかなか難しいものがあります。ジャック・マーが今日の時点で英語教師だったら同じことができるでしょうか。歴史の「もし」はわからないですし、あまり意味もありません。Instagramの創業者であるロバート・シストロムが言うように「全てが運だとしても、運は自分の手で引き寄せるしかない」のです。そして、現在のスタートアップでもジャック・マーから学べることは多くあります。

ひとつは自分が熱中できることに集中すること。お金ではなく、自分が実現したいことのために働く。ジャック・マーの場合は「インターネットで世界のマーケットと中国のマーケットをつなげる」でした。

そして、もう一つがユーザーの価値を考えること。eBayが豊富な資金力にも関わらずタオバオに追いつかれ、追い越されてしまったのはこのためです。

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Airbnbは日本では「エアビー」という愛称までついて、それなりに知られる存在になってきました。そして、スタートアップを目指している人にとって、Airbnbがどのように生まれたのか、どのように成長したのかかなり研究されている分野かと思います。

よくあるAirbnbの成長秘話は成功した部分だけを取り上げてあたかも順調に成長してきたかのように見えてしまいます。しかし、Airbnbはすぐに成功したわけではなく、数えきれない失敗を繰り返して、そこから学びながら成長してきました。

例えば、資金調達がうまくいかず、クレジットカードで数百万単位の借金をして資金を作りました。プロの写真家にいい写真を撮ってもらうグロースハックも有名です。でも、そのプロの写真家って誰？どうやって写真が暗いと気がついたの？そもそも、Airbnbにとって「プロダクト」ってなんだったの？それを理解するにはもう少し掘り下げる必要があります。表面だけで学べることはあまり多くありません。

そんなわけで「そんなのもう知ってるよ！」と思われる部分もあるかもしれませんが、英語でないと見落としてしまうような部分も細かく拾ってみようかと思います。ブライアン、ジョー、ネイサンという三人の共同創業者のインタビューから骨格だけでなく背景もわかるようにまとめました。

ちなみに、この記事はかなり長いのではてなブックマークやPocketに保存しておくことをお勧めします！

• 有名なAirbnb誕生秘話とあまり知られてない前日譚

• アイデアを実現する
  • 資金調達は失敗、借金ではじめる
  • 借金まみれで成功が見えず、どん底が続く
• 成長段階
  • 最初のグロースハック：市場に受け入れられるプロダクト（PMF）を作る
  • 結局、Airbnbの「プロダクト」とはなんだったのか？
  • 成長のグロースハック：急成長の原動力
    • ミートアップでのユーザーホストの教育と七つ星のエクスペリエンス
    • Craiglistのハック
  • 海外進出のゲリラ作戦
• Airbnbの未来：課題と可能性
  • 1. 規制問題と地域社会との摩擦
  • 2. ホストとゲスト間のトラブル
  • 3. コミュニティの分断と観光公害（オーバーツーリズム）
  • 4. ホストエコノミーの維持と支援
  • 5. ブランドイメージの維持
• Airbnbの今後の挑戦
• 参考文献
• 関連記事

有名なAirbnb誕生秘話とあまり知られてない前日譚

後にAirbnbの創業者となるブライアン・チェスキーとジョー・ゲビアの二人はアパートの家賃が払えなくなるために国際デザインカンファレンスの時に自宅アパートのロフトを貸出したのがAirbnbの発想となった……というのは有名な話でWikipediaにも書いてありますよね。

あまり有名でないのは、ブライアン・チェスキーの両親はソーシャルワーカーで収入があまりなく、息子にはちゃんとお金がもらえる仕事について欲しかったという事。アートスクールに行くと決めた時「ソーシャルワーカーより収入が低い職業を見つけるなんて！」と驚かれたそうです。

卒業後はロサンジェルスで仕事を見つけたのですが「決まった道を進むクルマに乗っている」という恐怖感に襲われたそうです。おそらくこれは誰でも持ったことのある感覚じゃないかと思います。ボクもありました。だからシンガポールやアムステルダムに行ったし、マイクロソフトをやめて起業しました。起業するきっかけっていくつかありますが「このままでいいのかという漠然とした不安感」はその一つですよね。

閑話休題。そうした漠然とした不安感からブライアン・チェスキーはジョー・ゲビアの誘いで、起業をすることに決めたそうです。中古のホンダシビックのトランクと後部座席に家財道具を全部詰め込み、サンフランシスコに向かいました。その時に銀行にあったお金が1000ドル（日本円で10万円くらい）で、アパートの家賃が1150ドル。明らかに足りない。これが有名なAirbnbの発想につながる自宅アパートのロフト貸出しにつながるわけです。

ちなみに、ベッドと朝食（Bed & Breakfast）は簡易な宿泊施設のこと。その当時にブライアンとジョーが貸し出せたのは空気ベッド（Air Bed）だったので、Air Bed and Breakfastという名前になり、それがAirbnbとなります。

ちなみに、彼らが最初にやったのは民泊ではありませんでした。ルームメイトのマッチングサービスが最初のプロダクトでした。彼ら自身、国際デザインカンファレンスでやったAirbnbは無理っぽいと考えていたのです。しかし、ルームメイトのマッチングはあまりうまくいきませんでした。そこで、次に考えたのがAirbed for Conference。つまり、イベント向けの空気ベッドの提供です。このアイデアをSXSWで試しました。これもあまりうまくいきませんでした。

何回かアイデアを試しながら……

1. 民泊モデル（空気ベッドの貸し出しやカンファレンス専門の宿泊サイトではなく）
2. PayPalのようなゲートウェイを使わない直接支払い方式 *1
3. 簡単にブッキングができる（三クリックで物件を探して予約ができる。スティーブ・ジョブスのiPod開発の時のルールと同じ。）

……という基本のモデルを決めました。

アイデアを実現する

資金調達は失敗、借金ではじめる

2008年の夏に（後にY CombinatorのCEOになる）マイケル・サイベルと出会ってエンジェル（投資家）というものを教えてもらいます。ブライアンは「この人ってエンジェル信じてるわけ？」と一瞬思ったほどスタートアップの資金調達について分かっていなかったそうです。そこで数十人のエンジェル投資家と数社のベンチャーキャピタルを紹介してもらいました。150万ドルの評価で15万ドルを調達しようとしていました。ほとんど会ってくれないか、会ってくれても全て断られたそうです。当時の投資家向けプレゼンテーションがこちら。

断られた理由は二つ。一つ目はブライアンとジョーが開発者ではなく、デザイナーだったこと。ネイサンという開発者が三人目の共同創業者として参加していたのですが。当時のスタートアップは開発者がはじめるものという既成概念がありました。もう一つは（そして最大の理由は）人が見ず知らずの他人と部屋を喜んで共有するなんてバカげた考えだと思われたこと。そして2008年はリーマンショックで投資熱が完全に冷めていたことも要因の一つでしょう。

結局、資金調達はうまくいかなかったため、借金ではじめることにしました。ブライアンとジョーの二人は作れる限りのクレジットカードを作ってトレーディングカードのバインダーに入れていました。そのおかげで、ブライアンの場合は3万ドル（約300万円）ほどのクレジットカードの借金があったそうです。

借金まみれで成功が見えず、どん底が続く

基本的なモデルは決まったものの、それを体験してもらわなければいけません。

そしてデンバーの民主党全国会議で宿泊場所の提供をはじめます。この時に800室がWebサイトに登録され、80室がブッキングされました。共和党全国会議で同じことをやりましたが、その時は2室しかブッキングされなかったそうです。そして、次の会議ではなんとブッキングが一つもありませんでした。この頃に一人の共同創業者のネイサンが婚約者のいるボストンに引っ越してしまいます。借金まみれ、全く成功が見えない。どうしよう、どうしよう！と考えました。

空気ベッドの貸し出しではお金が思ったように稼げないため、両党の全国会議では朝食のビジネスにピボットしました。その時に売り出したのが当時の民主党大統領候補者だったバラク・オバマと共和党の大統領候補だったジョン・マケインのスペシャルデザインのシリアルでした。

で、借金まみれでどうやってそんな商品を作れたのか？大手のシリアル会社からは断られ、中小のシリアル会社から来た見積もりは20万ドル（約2000万円）で無理。アートスクールの先輩の会社が売り上げの分け前を渡すことを条件に無料で1000箱分を印刷してくれました。それをブライアンとジョーの二人で糊付けして組み立てます。そして、スーパーマーケットで買って来たシリアルを詰め込みます。1000箱ですよ！

これまでのイベントで集めたプレスのリストにこのシリアルを送り、パブリシティーをしました。なんと、これがアタって（上記の理由でマケインの方は売れ残ったそうですが）30万ドル稼ぐことができたそうです。当時は民泊の会社というよりはシリアルの会社といった感じだったそうです。そしてその売り上げもその年の冬にはなくなってしまいます。

この時期はAirbnbにとって最も暗い時期だったそうですが、学びもありました。一つ目はアイデアを実現するのにそれほどお金はかからないということ。もう一つは、あきらめてはいけないということ。当時は週200ドル程度の売り上げしかなかったのに。

なぜ、やめないのか？ビジネスをはじめたからにはその分野に関して誰も知らない知見があるはず。じゃなかったら、なんでそもそもはじめるのか？誰も知らない何かを知っているはず。Airbnbの場合は「自分たちが経験した国際デザインコンベンションの時の他人との共同生活の素晴らしさ」だった。これは不可能なことではなく、経験すれば誰でもすぐに理解できるはず。

これもDropboxの共同創業者でCEOのドリュー・ヒューストンの言う所の「自分のテニスボールを見つけないといけない *2」ですね。Spotifyのダニエル・エクも同じでした。Airbnbの二人の創業者も同じで「自分のテニスボールを見つけた」ということです。

成長段階

とはいえ、この時、創業者の三人は自分たちの考える100%のことをしていないと感じていました。ネイサンはボストンに住んでいて、ブライアンとジョーはAir Bed & Breakfast以外のこともやっていました。スタートアップにとって一番の敵は集中できないことです。何かをしながらはできない。そこで、自分たちの100%を試すためにY Combinatorの2009年冬季バッチに応募して、合格。そこで成功のきっかけを見つけます。しかし、これもそれほど単純な話ではありません。

当時のポール・グラハムの評価は「プロダクトはいいと思わないが（本当に全く知らない赤の他人を自分の家の泊まらせるバカがいるの？）、ゴキブリのようにしぶとい（当時は投資が冷え込んでスタートアップにとってゴキブリしか生き残れない「核の冬」と言われていました）創業者チーム」でした。プロダクトというよりもチームに期待して2万ドル（約200万円なので、クレジットカードの借金より少ないですね）の投資を受け取りました。ポール・グラハムから言われたのは最終日までに黒字にすること（経済環境があまりに悪いので、Demo Dayに投資家が全く来ない可能性もあったから）。この時に名前をAirbnbに変えています。

この時にY CombinatorのフェローでありGmailの生みの親であるポール・ブックハイトからディープアピールについて学びます。つまり「100人のユーザーに深く愛されるプロダクトを作ること」です。ポール・グラハムからは「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit：PMF *3）」が見つかるまでスケールする必要はい」こと、そして「直接ユーザーに会いに行く大切さ」を学びます。

最初のグロースハック：市場に受け入れられるプロダクト（PMF）を作る

「直接ユーザーに会いに行く大切さ」と言うのは簡単ですが、当時、一番ユーザーがたくさんいたのはニューヨーク。創業者たちが住んでいたのはサンフランシスコ。そんなお金ありません。ポール・グラハムに「どうしたらいい？」と相談しても「なんとかしろ」としか言われない。

実際になんとかして、ニューヨークに行きます。そして、全てのユーザーホスト（実はニューヨークでは二十人強のホストしかいなかった）と話をします。どうやって？Airbnbで予約をして、自分たち自身がホストの場所に住み込むのです！そこで行うのはまさにデザイン思考的なアプローチです。観察と対話。そして共感と共創。さすがデザイナー創業者！週末を使って4回に分けてニューヨークまで通いました。

• これは有名ですが、まず気がついたのが写真の暗さ。せっかくいい物件でも明るく魅力的に撮れていない。そこでプロの写真家（と言っても創業者のブライアンとジョー本人！）が物件の撮影を無料で撮影することを提案します。そりゃ無料だよ……
• 写真撮影の間にWebサイトのどこが使いにくいのかをテストしてもらいフィードバックを受けます。
• 写真撮影とユーザーテストの後、一緒にビールを飲みにいきます。一回に十人程度。その飲み会の場でユーザーに自分たちのストーリーを語ります。どうしてアイデアが浮かんだのか。何を成し遂げたいのか。そうすることで共感を生みユーザーから熱狂的な支持者になっていきます。
• ユーザーとの関係を作ることで、様々な改善の繰り返しをユーザーとともに実行できるようになりました。例えば、プロフィール文が短いのを長くするように提案したり、高すぎる家賃（一泊400ドル）を市場にあった価格まで安くすることを提案したり。

これらの改善で売り上げが大幅に改善されました。ようやく「市場に受け入れられるプロダクト（PMF）」が見つかったのです。

結局、Airbnbの「プロダクト」とはなんだったのか？

では、創業者が作り上げたかった「プロダクト」はなんだったのでしょうか？それはルームメイトのマッチングでもなく、カンファレンス向けの宿泊サービスでもなく、コレクター向けのシリアルでもなく、民泊ですらありませんでした。

Airbnbの「プロダクト」は「自分たちが経験した国際デザインコンベンションの時の他人との共同生活の素晴らしさ」ですよね。デザイナーであるブライアンとジョーはAirbnbの着想となった国際デザインコンベンションでゲストがいい体験ができる工夫をしていました。到着、イベント期間中、イベント後のカスタマージャーニーを通じて何をしたらいいのかを考えました。たった三人のゲストのためにです。

例えば空港までの送り迎え、近所のいいカフェやバーの紹介とか。他にも「I Stayed at Air Bed & Breakfast 2007」のTシャツを作るとか、コンベンション会場に行く途中にホームレスがいて小銭をねだるから、気持ちよくホームレスを支援できるように小銭を渡しておくとか。

しかし、Airbnbのユーザーホストたちはデザイナーではありません。「体験」を意識することはなかなかできないことです。創業者チームは単に安価な寝泊まりの場所ではなく、Airbnbのユーザーホストが自分たちのように「体験」を提供するように支援をしなければいけなかったのです。それがAirbnbのプロダクトなのだから。

こうしてY Combinatorのプログラムを通じて自分たちにとっての「市場に受け入れられるプロダクト（PMF）」を見つけることができました。

成長のグロースハック：急成長の原動力

「市場に受け入れられるプロダクト（PMF）」を見つけた後は成長（グロース）の段階ですよね。せっかくですから最後はどのように最初のグロースをしたのか紹介して終わりましょう。

Crunchbaseによると最初のY Combinatorからの（当時の借金より少ない）2万ドルのシード投資の後、プログラムを卒業してから有名なベンチャーキャピタルのSequoia Capitalなどから合計60万ドル（約6000万円）のシード投資を受け取っています。これでだいぶ一息ついてチームを作れたのではないかと想像します。

ミートアップでのユーザーホストの教育と七つ星のエクスペリエンス

Airbnbにとっての「プロダクト」は「自分たちが経験した国際デザインコンベンションの時の他人との共同生活の素晴らしさ」なので、ユーザーホストが同じような体験を生み出すようにしなければいけません。

そこで、主要都市でミートアップを開催し、各地のユーザーホストと直接会ってどのようにAirbnbの体験を生み出すのかを教育しました。これはボストンやオースティンのようなアメリカの都市だけではなく、ロンドンやパリでも同様に直接創業者たちが出向きました。

では、ユーザーホストが目指すべき「体験」とはなんでしょうか？Airbnbのレビューは最高で五つ星ですが、目指すところは七つ星です。五つ星は最低ライン。例えば、ユーザーゲストには事前に空港から宿泊場所までの地図を渡す。ユーザーゲストが到着する時には家にいてお出迎え。これが五つ星の「体験」です。六つ星は空港までユーザーホストがユーザーゲストを迎えに行く。では、七つ星の「体験」はなんでしょうか？

例えばリムジンで空港まで出迎える？ゲストユーザーがサーファーだったらサーフィンの雑誌を車に用意しておく？八星「体験」は？九つ星「体験」は？いろいろなことが考えられます。「100人の人に心から愛されるサービスを作る」というのは五つ星では足りないということです。Airbnbが何を目指しているのかをユーザーホストと共有することが非常に大切なのです。

また、ニューヨークで成功した写真の改善を他の地域でも行うために20人の写真家と契約をしたのも2010年からです。2012年までに約2000人の写真家と契約をしています。

Craiglistのハック

ただ、Dropboxの事例でもわかるように、「市場に受け入れられるプロダクト（PMF）」があるからと言って急激に成長するとは限りません。Airbnbの利用者が急増したのは2010年からで、競合サイトのCraiglistを活用したグロースハックを開始した時期と重なります。

いい写真を見る以前に、Airbnbのサイトに来てくれないと仕方ないですからね。Craiglistは簡単に言えば三行広告プラットフォームで、非常に人気のあるサイトです。その地域の「売ります／買います」情報や民泊情報はCraiglistでチェックするのが一般的でした。そこで、Airbnbの物件を掲載したホストにCraiglistにAirbnbの物件をシェアするように促しました。

海外進出のゲリラ作戦

Airbnbは2010年11月に最初の大規模投資（シリーズA）で720万ドル（約7億2000万円）を調達しています。さらに翌年2011年7月に1億1200万ドルをシリーズBで調達します。二年前までクレジットカードで借金を作っていたのにすごいですね！これでかなり大規模なことができるようになります。

「市場に受け入れられるプロダクト（PMF）」を見つけて、最初のトラクションが生まれたら、あとはかなり機械的になり、それぞれの分野の専門家がいます。もちろん全くクリエイティブでないという意味ではありません。

1. SEO
2. ペイドメディア
3. ソーシャルメディア
4. オウンドメディア

ただし、Airbnbの場合は創業者たちがY Combinatorで学んだ手法を後から参加したチームにきちんと受け継いでいます。Airbnbの売り上げの半分はヨーロッパですが、ヨーロッパに本格的に進出する時にユーザーとの共創や大統領選のシリアルのようなクリエイティブなキャンペーンをその土地に合わせて展開しています、しかも低予算で。

Airbnbの未来：課題と可能性

Airbnbは、3兆円規模の企業としてホスピタリティ業界に大きな影響を与えています。しかし、その成長とともに、複雑な課題も表面化しています。これらの課題を解決することは、Airbnbが次のステージへ進むために避けて通れない道です。

1. 規制問題と地域社会との摩擦

Airbnbは、都市部や観光地を中心に、地元住民との摩擦が顕著になっています。特に、大都市では「短期賃貸が住宅価格の上昇や供給不足を引き起こしている」との批判が相次いでいます。一部の都市では、Airbnbホストに対して厳しいライセンス制度を導入したり、短期賃貸の上限日数を設定するなどの規制が強化されています。

これらの規制が強化されると、Airbnbのビジネスモデルそのものに影響を及ぼす可能性があります。特に、地域の法律や文化に適応しつつ、ホストとゲスト双方のニーズを満たす仕組みを構築することが急務です。

2. ホストとゲスト間のトラブル

Airbnbの成長に伴い、ホストとゲスト間のトラブルも増加しています。物件の損壊や近隣住民への迷惑行為、ゲストの安全に関わる事件など、課題は多岐にわたります。

Airbnbはこれまでに、ゲストとホスト双方に向けた保証プログラムやサポートサービスを提供してきましたが、それでも課題解決には至っていません。AIやデータ分析を活用し、問題を未然に防ぐシステムの導入が求められています。

3. コミュニティの分断と観光公害（オーバーツーリズム）

観光地での短期賃貸の急増により、地域コミュニティが分断されるケースも増えています。例えば、観光客向けの物件が増えることで、地元住民が住みづらくなる「観光公害（オーバーツーリズム）」が問題視されています。

Airbnbは、観光地に対して持続可能なソリューションを提供する責任があります。これには、地元文化を尊重した観光促進や、観光客が地域社会と調和して暮らせる仕組みづくりが含まれます。

4. ホストエコノミーの維持と支援

Airbnbは多くのホストにとって重要な収入源ですが、競争の激化や規制の影響で、多くのホストが収益性を維持するのに苦労しています。一部のホストは、収益減少や顧客満足度の低下に直面しています。

今後、Airbnbはホスト向けの教育プログラムを拡充し、収益を最大化する方法やホスピタリティの質を向上させる支援を行う必要があります。また、ホストの負担を軽減するための新しいツールやサービスの提供も求められています。

5. ブランドイメージの維持

Airbnbは、「見知らぬ人々との交流を通じた素晴らしい体験」という理念を掲げて成長してきました。しかし、急速な事業拡大の中で、一部のホストが「利益追求型」に偏ることで、ブランドイメージが揺らぎつつあります。

創業時の「他人との共同生活の素晴らしさ」を軸に、体験の質を再確認し、それを維持・向上させるための取り組みが必要です。特に、ホストがゲストに対して提供する体験の標準を設け、それを実現するためのサポート体制を整えることが重要です。

Airbnbの今後の挑戦

Airbnbは、これらの課題を克服し、持続可能なビジネスモデルを構築する必要があります。そのためには、規制当局や地元コミュニティとの対話を深め、テクノロジーを活用して安全性と体験価値を高めることが鍵となるでしょう。創業時のビジョンを見失うことなく、地域社会と共存しながら成長を続けられるかどうかが、Airbnbの未来を決定づけるポイントです。

参考文献

Interview With AirBnB Founder – from $0 to $30 Billion Company – Brian Chesky, CEO talks – YouTube

Blitzscaling 18: Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale – YouTube

The real story about how Airbnb was founded – Nathan Blecharczyk Co-founder Airbnb – Startup Success – YouTube

How design thinking transformed Airbnb from failing startup to billion-dollar business – YouTube

Travel Like A Human With Joe Gebbia, Co-founder of AirBnB!

Airbnb leverages Craigslist in a really cool way | Hacker News

[500DISTRO] Going for Global: 5 Guerrilla Tactics When the Slick Stuff Fails – YouTube

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音楽市場は2014年まで15年続けて縮小を続けていましたが、2015年から回復して今も売上を伸ばし続けています。この音楽市場のV字回復に最大限の貢献をしているのが音楽ストリーミングで、Spotifyはその最大手です。日本の音楽市場だけ、未だに回復できていませんが、Spotifyが起爆剤になってくれることに期待ですね。

日本語でSpotifyの歴史を詳しく解説している情報がなかったので、まとめてみました。

• Spotifyをはじめる前の成功と失敗：Spotifyをはじめるきっかけ

• なぜ音楽ビジネス？
• それでも、なんでよりによってみんなが失敗している音楽ビジネス？
• ローンチまでの二年間半の音楽業界との格闘
• でも、二年半もどうやってお金のやりくりしたの？
• Spotifyの成功要因
• Spotifyは音楽の何を変えたのか？
  • 音楽の多様化
  • 聴き方の多様化
  • アーティストが作品を作りやすい環境
• まとめ
• 参考文献
• 関連記事

Spotifyをはじめる前の成功と失敗：Spotifyをはじめるきっかけ

ダニエル・エクはスウェーデンの生まれで、14歳の時にビジネスを（偶然）はじめました。当時すでにC++でプログラミングができました。1997年当時はWebが流行りだして、Webサイトを欲しがる人たちがいました。特にやりたくはなかったそうですが、その需要に応えるうちにいつの間にかビジネスになり、20歳くらいには人を雇い、自社のサーバー環境を運営する規模になっていたそうです。

Googleに社員として応募したけれど、断られて自分で検索エンジンを作ることに決めたそうです。これがあまりうまくいかず、会社は破産寸前まで陥って社員を解雇しなければいけなくなりました。この頃に出会ったのがドイツ人で共同創業者のマーティン・ローレンソンでした。マーティンは自分の会社を売ってやることがなく、いろんなアイデアをダニエルと話し合いました。そこで生まれたのがSpotifyでした。2005年のことでした。ダニエル・エクが23歳、マーティン・ローレンソンが37歳でした。

なぜ音楽ビジネス？

音楽の聴き方にはもっといいやり方があると最初に示したのはNapsterでした。ボク自身もそれなりの音楽好きですので、Napsterが登場した時は本当に衝撃的でした。すげー！でも、え？こんなこと出来ていいの？という感覚。当時は著作権上「こんなこと出来ていいの？」という不安はまさに的中してNapsterはビジネスとして成り立つことなく消え去りました。

思春期のダニエル・エクもNapsterの登場には衝撃を受けたそうです。ダニエル・エクにとって幸運だったのはスウェーデンに住んでいたことです。スウェーデンは当時からギガバイトのインターネットのアクセスが非常に安価（2000円／月程度）で、Napsterのような音楽ファイルの共有サービスもそれほどストレスなく使えたことです。

失敗の後、心機一転、新しいビジネスを考える時、自分の本当にやりたいことをやろうと決めたそうです。金銭的な成功では幸せになれなかった、失敗はそれをさらに悲しいものにしました。次のステップに進むとき「次の五年間に集中できることは何か」を問いかけたそうです。そして、それは音楽とテクノロジーでした。ビジョンは「iTunesに全ての音楽が詰まっている状態」だったそうです。

Dropboxの共同創業者でCEOのドリュー・ヒューストンも言っていますが「自分のテニスボールを見つけないといけない *1」ということですね。これは起業家だけでなく、働く人すべてにとって本当に大事なことだと思います。

それでも、なんでよりによってみんなが失敗している音楽ビジネス？

それにしても、音楽業界は数多のスタートアップが挑戦して失敗した企業の屍が積みあがった市場です。Napster、Rhapsody、Kazaaなど様々な企業が挑戦してノックアウトされて、退場していきました。若干成功していると言えるのはPandoraでしたが、それもユーザーが好きな音楽を好きな時に聴けるサービスではありません。Last.fmもまだ存在はしますが……ダニエルの想定は「音楽サービス自体はユーザーに受け入れられているが、ビジネスモデルが壊れている」でした。つまり、ビジネスモデルさえ確立すればいい。

そして、ビジネスモデルに関してはダニエル・エクは楽観的だったそうです。何も知らなかったから。何か本当に革新的なことをやるにはその業界にいないほうがいい。「まあ、半年くらいでサービスインできるだろう」と予想していたそうです。そして、結局は二年半かかることになります。

ローンチまでの二年間半の音楽業界との格闘

プロダクト面ではプライベートベータからパブリックベータまで公開していきましたが、ライセンスの交渉は難航していました。

当時「半年くらいでローンチできるだろう」と考えていたのは必要なロイヤリティーさえ支払えば著作権管理団体がうまいことやってくれるだろうと予想していたからです。そこで、投資家のフレッド・ウィルソンの友人のフレッド・デイビスに相談したところ「いやいや、レーベルと個別に交渉しないとダメだよ。なんだったらレーベルの人を紹介するけど」と言われたそうです。

紹介してもらえたレーベル以外も、様々な方法でコネクションを作って交渉の場を持てるようにしたそうです。例えば、レーベルの担当者の子供が通う学校の間でSpotifyを流行らせたり。直接会えなくても、周りからせめてかなり地道な努力をしたようです。そして、メジャーレーベルや大手のインディーレーベルと交渉をはじめたダニエルでしたが、最初の反応はすごく良かったそうです。ところが、話を詰めていくとどんどんペースが落ちていったそうです。そして最後にはほとんどのレーベルで「交渉はおしまい。もう来ないでね」となってしまいました。

ダニエル・エクはニューヨークからストックホルムへの飛行機のチケットをキャンセルして粘ることにしました。「もう来ないでね」と言われたので、アポイントは取れません。そこで、レーベルのオフィスの前で寝泊りをしたそうです。ホームレスのように。

同じ交渉をしても断られるのはわかっているので、作戦を変えました。アメリカのレーベルにとってアメリカ市場は最大の市場であって、あまり実験的なことはやりたくない。そこで、アメリカではなく実験ができる国に最初は絞ったのです。いずれにせよ海賊版の問題があるのだから、テストマーケットとしてスウェーデンは悪くない。

そうして創業から二年半たった2008年にSpotifyを正式にローンチできました。

でも、二年半もどうやってお金のやりくりしたの？

それにしても不思議なのは二年半もの間、どうやってお金のやりくりをして開発者を含む従業員に給料を支払っていたのか？ということです。

起業家の資金調達は大きく分けて二種類、自分のお金か他人のお金です。自己資金の場合はブートストラップといい、他人のお金はエンジェル投資家やベンチャーキャピタルからの資金調達です。銀行からの借金も他人のお金ですね。Spotifyの場合はブートストラップ。つまり、自己資金でした。

ダニエルとマーティンという二人の創業者は今で言うところの連続起業家で、それなりに資金を持っていたいんですね。ダニエルの場合は会社が破産したということですが、自分の資金は別に持っていたのでしょう。二人合わせて十億円ほど使ったそうです。

Spotifyが外部から資金調達をしたのはレーベルとの契約ができた2008年が最初です（Crunchbase参照）。それまではずっと自己資金でやってたってのはすごいですね。

裏返して言えば、このレーベルとの交渉の結果によってはSpotifyは沈没する可能性もあったわけです。レーベルとの交渉は全てダニエル・エクが行なっていて、社員に詳しい状況は知らせていなかったそうです。振り返って考えると、社員に対してもっと透明性があっても良かったと反省しているそうです。

Spotifyの成功要因

プロダクトをローンチできたからといって、それがすぐに成功につながるわけではありません。「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit*2）」が必要です。先行する音楽サービスはこれがありませんでした。

先行するプロダクト／サービスと何が違ったのか？Spotifyの成功要因はよく研究されているので、ここでは要点だけ絞ってご紹介します。

• 「音楽全部入りのiTunes」というわかりやすいコンセプト
• オンデマンドで好きな音楽を好きな時に聴ける利便性
• それが全て無料で利用できるフリーミアムモデル
• Facebookとの独占的音楽サービスインテグレーション契約（2011年）

Spotifyは音楽の何を変えたのか？

Napsterが可能性としてみせたオンデマンドの音楽配信をメインストリームにしたのがSpotifyの功績で、それによって音楽業界はV字回復をすることができました。しかし、Spotifyが変えたのはそれだけではありません。

音楽の多様化

音楽はこれまで以上にユーザーの耳に届いています。そして、これまでにない多様な音楽を聞く機会があります。例えば、韓国でSpotifyをローンチした後にアメリカ西海岸でユーザー数が増えたそうです。そしてトルコでローンチした後にドイツでユーザー数が増えたそうです。ボク自身もオランダに住んでいた時に日本の音楽をSpotifyで聴いていました。

聴き方の多様化

また、アルバムという単位から解放されました。特にEDMのアーティストは毎週リリースしてるんじゃないかというくらい新曲を頻繁に発表しています。そして、アルバム単位で聴きたい人もSpotifyなら気兼ねなく全て聴く事ができます。iTunesの場合は曲単位での購入なのでアルバム全部よりも好きな曲だけ購入するというパターンが多かったそうです。

アーティストが作品を作りやすい環境

Spotifyのようなプラットフォームができてから、アーティストはレーベルを経由せずに直接Spotifyに作品をアップロードできるようになりました。例えば、Distrokidを使えばSpotifyだけではなく、iTunesやAmazonにも作品をアップロードできます。プロモーションも自分でできます。

まとめ

Spotifyの共同創業者でCEOのダニエル・エクはなかなかシャイな人であまりメディアに露出する機会がありません。メディアに出る時は色々と話をしてくれるので、隠しているわけではなく、単にシャイなんでしょうね。英語でもあまり多くないのですが、Spotifyに関して日本語でまとまった情報がなかったので、まとめてみました。

参考文献

World’s Largest Startup Company Platform | Startups.co

When Spotify was young: the early years | VatorNews

Fred Davis, Rainmaker Who Sheparded Spotify, Sticking Around as IPO Talk Ramps Up | Billboard

E580: Spotify’s Daniel Ek on state of streaming, tenacity, transparency, competition by TWiStartups | TWi Startups | Free Listening on SoundCloud

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