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ボクは洋書は基本的にオーディオブックで聞いています。オーディオブックは著者自身が朗読することがありますが、そんなオーディオブックを聞くと何だか得した気分になります。書いている本人が直接語りかけてくれるのですから。

ジョン・ドーアによるベストセラーのビジネス本”Measure What Matters”のオーディオブックも著者本人による朗読です。さらにすごいのがゲストたち。この本では色々な事例が取り上げられているのですが、多くの場合はその会社の人たちが朗読者として参加しています。いきなり最初がGoogleのラリー・ペイジですよ。そして最後がU2のボノです。他にもZume Pizzaの創業者を含む多くのスタートアップ創業者がそれぞれの事例を自分の声で届けています。これはスゴい。ゲストとしてもそれだけ信頼してオススメしたいということなのでしょう。

MEASURE WHAT MATTERS (MR-EXP)

• 作者: John Doerr,Larry Page
• 出版社/メーカー: Portfolio
• 発売日: 2018/04/24
• メディア: ペーパーバック
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Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR (メジャー・ホワット・マターズ)

• 作者: ジョン・ドーア,ラリー・ペイジ,土方奈美
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
• 発売日: 2018/10/16
• メディア: 単行本
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新しいパフォーマンス管理手法としてのOKR

ここで紹介されているOKR (Objective, Key Result)はジョン・ドーアが提唱する新しいパフォーマンス管理のやり方です。KPI（Key Performance Indicators）とにていますが、KPIはトップダウンなのに対して、OKRはボトムアップであり水平的に展開もできることが特徴です。また、なぜそれが大切なのか目的（Objective）を明確にすることにより、目的と行為と結果が見えやすくなります。

目的（Objective）は「何をするのか」を示し、主な結果（Key Result）は「どうやるのか」を示します。目的はあまり変わりませんが、主な結果は変わることがあります。よくあるのは四半期ごとの運用ですが、期の途中でも変えることは可能です。

リーンスタートアップやグロースハッキングとの違い

Googleが初期から取り入れているということもあり、YouTubeや卒業生の企業でも幅広く取り入れられているようです。スタートアップといえばリーンスタートアップのNorth Star MetricsやグロースハッキングのOne Metric That Mattersが有名です。

これらのパフォーマンス管理方法は事業のパフォーマンス管理ですが、OKRは組織のパフォーマンス管理という違いがあります。例えばNorth Star Metricsの改善が目的（Objective）となりの、個々人がそれを改善するためにOKRを設定する感じで運用されます。

OKRを進めるためのCFR

コンセプト自体は非常にシンプルで、それゆえにパワフルなOKRですが、組織に導入するのは簡単ではありません。そこで大切なのがCFR（Conversation／Feedback／Recognition）です。会話をし、フィードバックを伝え、認めることが大事なのだそうです。OKRは透明性が高くて誰でも個人のOKRを見ることができます。

特にマネージャーは部下からフィードバックを受けることに慣れていません。プライドもありますから、なかなか素直に認められない。また、部下のやっていることに批評をしても、認めて育てることもなかなか難しい。

この本ではいきなり全社展開することは勧めていません。まずは小さなグループで。例えば役員だけとか。上ができないことを下にやれとはいえませんからね。

でも、やっぱり文化が大事

OKRとCFRは素晴らしいツールなのですが、その土台となる文化ができていないと効果は限定的になるそうです。ブラック企業でいくら立派な取り組みをやったところで、その企業文化がブラックだったらOKRもブラックになってしまうし、管理ばかりが強化されて組織は疲弊してしまいます。

じゃあ、文化ってどう変えたらいいのよ？ってのが大きな課題ですよね。

この本は誰にオススメか

この本の一番のターゲット層は企業の人事に携わる人なんだと思います。最近は人事評価をしない「ノーレイティング」が普及していますが、OKRもその一種と考えることができます。ゆえにOKRは給与に直接つなげないことを推奨しています。

あと、経営者は読んだ方がいいでしょうね。経営者は組織としてどのように成果を出していくのかを考えなければいけません。ビジネスで創意工夫をしても人事評価は従来通りでは最適な組織運用はできませんよね。パフォーマンス評価を「知らない」といえないのが経営者です。

実証されていないイノベーションやビジネスモデルはワクワクします。将来のことだから。株価も将来の期待によって上下します。顧客や従業員を中心に考える企業は投資家からみれば、利益という自分の分前を取られていると感じますし、ワクワクしないのであまりニュースにもなりません。

ジェフリー・アイゼンバーグの”Be Like Amazon“は「もちろん、イノベーションやオペレーションの最適化は大事なのだけれど、顧客やパートナーも大事だよ」と事例を示しながら解説しています。

本の内容

ジェフリー・アイゼンバーグの”Be Like Amazon”はビジネス書なのだけれど、投資家である師匠と起業家である弟子が車でどこかへ向かう途中の会話という形式になっています。会話形式ですが、フレームワークははっきりしているので、要点がぶれることもなく非常にわかりやすいです。タイトルにAmazonとありますが、Amazon以外の事例を紹介しながら独自の事業フレームワークを解説しています。

この本では以下の四つが成功の要素としています。

1. 顧客中心主義（Customer Centricity）
2. 継続的改善（Continuous Optimization）
3. イノベーション文化（Culture of Innovation）
4. 企業としての迅速さ（Corporate Agility）

メディアで「これはイノベーションだ！すごい！」とか「こんなオペレーションよく考えた！天才！」のような記事をよく見かけます。それはこの四つの中の2. 継続的改善と 3. イノベーション文化の表れではあります。しかし、「この取り組みは顧客中心主義ですごい！」という記事はあまり見かけません。顧客中心主義はイノベーションやオペレーションに比べて記事になりにくいからでしょうが、1. 顧客中心主義がなければ「結局そのイノベーションは誰のため？」となってしまいます。

顧客にとっては安く便利に買い物ができて、早く届けばいい。それがどんな仕組みだろうと関係ありません。Amazonが矢継ぎ早に繰り出すドローンによる配達、Amazon Dash、Amazon Goも「安く便利に買い物ができて、早く届ける」ことを実現することですよね。上記の成功要素四つが全て満たされています。

顧客を失うと改善もイノベーションも意味がなくなる

シアーズはジュリアス・ローゼンウォルドの時代、1906年にIPOします。シアーズはカタログ販売という当時としては革新的なビジネスモデルを成功させましたが、その成功の裏にあった理念は良いものを安く届けるです。顧客が満足しなければ返金する「満足保証」はその表れでした。

長年シアーズがアメリカ小売りのトップでしたが、1980年代にサム・ウォルトンのウォルマートにチャンピオンの座を譲ります。シアーズはディスカバリーカードを作ってクレジットカード領域に参入したり、オペレーションの改善をしましたが、顧客中心の視点は失っていきました。

そのイノベーションは誰のため？

現金お断りは顧客のため？

様々なニュースでイノベーションが取り上げられ賞賛されています。しかし、「そのイノベーションは誰のため？」と思ってしまうような事例も少なくないです。例えば、天丼てんやが現金お断りのキャッシュレス店舗をはじめるという話。

ヨーロッパでは確かに現金を受け付けないキャッシュレススーパーマーケット（Marqt）など一部あります。アメリカではAmazon Goが代表例です。しかし、これは例外的です。ヨーロッパではデビットカードでの支払い、アメリカではクレジットカードでの支払いが一般化していて、キャッシュレスでの支払い行動が現金より多いという背景もあり、それほど困ったことにはなりません。

企業として2. 継続的改善（Continuous Optimization）は大事ですし、イノベーション文化（Culture of Innovation）や企業としての迅速さ（Corporate Agility）は賞賛されるべきことです。しかし、1. 顧客中心主義（Customer Centricity）の視点で考えるとどうでしょうか？

このような疑問は英国The Gurdianでも提起されています。キャッシュレスで支払えないという理由だけで顧客を拒絶するのが正しい姿勢なのでしょうかと。もちろん、テスト運用だったら理解できます。やってみないとわかりませんから。しかし、現金拒否があたかも既定路線であるかのような姿勢には、顧客中心主義の観点で大きな疑問となります。

デリバリープロバイダは顧客のため？

この本では大絶賛さているAmazonですが、日本ではどうでしょうか。例えばAmazon Japanのデリバリープロバイダは早くも安くもなっていないので1. 顧客中心主義の欠けた2. 継続的改善となってしまっています。なかなか日本では徹底できないのかもしれません。Amazonは小売だけではなく物流も支配するかもしれないと予想する人たちもいますが、それが顧客のためにならないのであれば支持もされないでしょう。

「戦略」という言葉はビジネスでも使われますが、元々は軍事用語です。第二次世界大戦以降は武力を使った大きな戦争は以前と比べて少なくなりましたが、戦略の重要性は低くなるどころか益々高まっています。

今回紹介する”On Grand Strategy”はアメリカの歴史学者であるジョン・ルイス・ギャディスがイェール大学で教えていた戦略に関する講義をまとめたものです。歴史から戦略を学ぶのって大事ですよね。日本だと『失敗の本質』という良書がありますが、この本の意図もそれに近いものがあります。

On Grand Strategy

• 作者: John Lewis Gaddis
• 出版社/メーカー: Penguin Press
• 発売日: 2018/04/03
• メディア: ハードカバー
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失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

• 作者: 戸部良一,寺本義也,鎌田伸一,杉之尾孝生,村井友秀,野中郁次郎
• 出版社/メーカー: 中央公論社
• 発売日: 1991/08/01
• メディア: 文庫
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ハリネズミとキツネ

ギャディスの戦略とは先を見通す理想主義と周りを見渡す現実主義の間を行き来するものです。トルストイの『戦争と平和』を題材にしたアイザイア・バーリンの『ハリネズミと狐』を引き合いに出して説明を進めます。大きな理想を追い求めるハリネズミと、たくさんの知恵で現実と折り合いをなす狐。

戦争と平和〈1〉 (新潮文庫)

• 作者: トルストイ,工藤精一郎
• 出版社/メーカー: 新潮社
• 発売日: 2005/08
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ハリネズミと狐――『戦争と平和』の歴史哲学 (岩波文庫)

• 作者: バーリン,河合秀和
• 出版社/メーカー: 岩波書店
• 発売日: 1997/04/16
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ゴールと手段の合致

英語で”Means to an end”は目的を達成する手段のことです。Meansは手段、Endsは目的です。戦略上、重要なのは目的は無限で手段は有限だという認識です。目的と手段は合わさっていないといけない。多くの歴史上の偉人たちが最後に失敗したのは、手段が有限だということに気づかなかったことが原因でした。有限の手段で無限のゴールを追いかけてもどこかで破綻します。

なぜ偉業を達成した偉人でもそのような間違えを犯すのか？ギャディスはその理由として酸素を比喩にして説明しています。後から振り返れば自明のことでも、その時は気がつかない。常識は酸素のようなもので、上に登るほど薄くなる。そうならないようにするにはグランドストラテジー（大きな戦略）が必要になります。上に登るにはビジョンも必要だが、周りを見渡す周到さも必要となります。

グランドストラテジーができていた例としてリンカーンを挙げています。リンカーンは崇高なビジョンを掲げながら、かなり泥臭い政治的な駆け引きもやっています。スピルバーグの映画はドラマ化されて誇張化されていますが、それでもリンカーンの現実主義者の面を垣間見ることができます。

リンカーン [AmazonDVDコレクション] [Blu-ray]

• 出版社/メーカー: 20世紀フォックス・ホーム・エンターテイメント・ジャパン
• 発売日: 2018/03/16
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戦略に必要な三つの要素

ギャディスはグランドストラテジーには以下の三つの要素を考慮しなければいけないと説明しています。

• 時間
• スペース
• スケール

これが常識が酸素と同じだという理屈にもつながります。時間軸が長くなり、扱うスペースが大きくなり、スケールの速度が速いほどに細部に目が届かなくなってきます。

時にはキツネのように状況判断をして波に乗る（Steering）ことが必要ですが、時にはハリネズミのように、波に抗い前に進む（Leading）必要があります。

この本はどんな人にオススメか？

まず歴史が好きな人にはオススメです。ペルシャ戦争からはじまり、様々な戦争を上記の戦略という観点から考察しています。また、西洋の考え方に興味がある人にもオススメです。この本では孫子の兵法なども紹介していますが、基本的にはアウグスティヌスやマキアヴェリのような西洋の思想家の引用が多いです。

特に昔の思想家はキリスト教が根本にあるので、なかなか日本人には馴染みがないのですが、西洋的な考えがどこから来ているのかを知るにはいいきっかけになるのではないでしょうか。特にアメリカの学校ではリベラルアーツの一環としてこの辺の知識は授業で習うので、カレッジレベルでは一般常識の部類に入ります。

アウグスティヌス――「心」の哲学者 (岩波新書)

• 作者: 出村和彦
• 出版社/メーカー: 岩波書店
• 発売日: 2017/10/21
• メディア: 新書
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君主論 – 新版 (中公文庫)

• 作者: マキアヴェリ,池田廉
• 出版社/メーカー: 中央公論新社
• 発売日: 2018/02/23
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いろいろなスタートアップの成り立ちを調べてブログで書いていると、企業や人となりには（当然ながら）裏と表があると気がつきます。完璧なんてない。どれだけ素晴らしい業績を残した起業家も成人君主ではなく普通の人間です。

いわゆる会社公認の「創業史」には人間的なドロドロした部分を拭き取って、磨いてピカピカになったものです。しかし、この『ツイッター創業物語』はニック・ビルトンが創業者たちだけでなく、当時の関係者に徹底的に聞き取り調査をした結果、非常に人間らしいツイッターの生い立ちを伝えています。

Hatching Twitter (English Edition)

• 作者: Nick Bilton
• 出版社/メーカー: Sceptre
• 発売日: 2013/11/05
• メディア: Kindle版
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ツイッター創業物語　金と権力、友情、そして裏切り

• 作者: ニック・ビルトン
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
• 発売日: 2014/05/23
• メディア: Kindle版
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成功者は聖人君主じゃない

Appleのスティーブ・ジョブズやFacebookのマーク・ザッカーバーグの成し遂げたことはスゴイです。日本だと松下幸之助や本田宗一郎は伝説ですよね。彼らの人となりが理解できるほど近しい人は限られていて、多くの人は想像するしかありません。そして想像する彼らは素晴らしいリーダー。想像の産物です。リーダーは人格者であってほしいという潜在的な期待もあるでしょう。でも、実際には完璧な人間なんていません。

『ツイッター創業物語』に登場するエヴァン・ウィリアムズ、ジャック・ドーシー、ビズ・ストーン、ノア・グラスの四人（公式には三人）の創業者たちも完璧とは程遠い人間らしい人たちとして描かれています。マーク・ザッカーバーグも登場しますが、彼も（当然ながら）慈善事業としてFacebookを運営しているわけではないので、ライバルであるTwitterをしたたかに追い詰めようとします。でも、それが人間ですよね。

三人いれば「社内政治」が生まれる

スタートアップは大企業と違って社内政治がないというイメージがあると思います。これは実際とは随分違うかなと思います。欧米のビジネスの世界では「三人いれば社内政治が生まれる」と言われています。ボクが手伝っていたスタートアップが海外支社を作った時、その国は三人ではじめました。三人なんだから密接に連携してやると思いますよね？そんなことないんです。人間にはエゴがありプライドがあり、相性があります。英語では人間の相性を化学反応（Chemistry）と言います。Wikipediaにもあるくらい頻繁に使われるビジネス用語です。

エヴァン・ウィリアムズ、ジャック・ドーシー、ビズ・ストーン、ノア・グラスの四人は簡単に言えばChemistryが合わなかったのかなと。完璧な聖人君主がいないように、完璧な悪魔もいません。人と人との化学反応がよく作用することもあれば、悪く作用することもある。それだけです。この本では創業者同士の化学反応がどのように起きたのかを追うことができます。

ジャーナリズムの凄さ

インターネットのおかげで創業者が会社の成り立ちをPRというフィルター無しで見ることができるようになりました。ボクのようなブロガーはそのようなネット上のインタビューを整理整頓して記事にすることができます。創業初期にはPRエージェンシーは付いていないので、創業者の率直な考えや出来事を知ることができます。PRエージェンシーがキレイにした会社公認の「創業史」よりは少し人間っぽさが出ているかと思います。それでも、そこが限界です。

報道には会社からの「発表報道」と記者の「調査報道」があります。セラノスを追求したジョン・カレイロウの”Bad Blood”もそうですが、ニック・ビルトンによるこの『ツイッター創業物語』を読んでいるとやっぱりジャーナリズムってスゴイと思います。

不満点

Twitterの発展には日本のユーザーがかなり貢献しているのですが、その点については全く触れられていません。Pride ParadeやSXSW、大統領選などのイベントについては触れられているのですが、「バルス」については触れられていません。この本は関係者へのインタビューをもとに書かれているので、ひょっとしたらTwitterの関係者は何が日本で起きていたのか、実はあまり理解できていなかったのかもしれません。

Twitter’s Top 5 Accounts Are All in Japan — Here’s Why

スタートアップ史上最大のスキャンダルのひとつとして数えられるであろうセラノスの事件をその発端から現在に至るまで詳細に追いかけた一冊。

なぜこれほど多くの実績あるベテラン投資家や政府高官、企業役員たちがセラノスの不正を見抜けなかったのか。シリコンバレーに大きな教訓を残した事件であり、今回紹介するジョン・カレイロウの”Bad Blood”はそれを学ぶのに重要な一冊だと言えます。

ＢＡＤ　ＢＬＯＯＤ　シリコンバレー最大の捏造スキャンダル　全真相 (集英社学芸単行本)

• 作者:ジョン・キャリールー
• 発売日: 2021/02/26
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Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup

• 作者: John Carreyrou
• 出版社/メーカー: Knopf
• 発売日: 2018/05/21
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信じたいことだけを信じるカルチャー

この本の最初の何章か読んで（オーディオブックなので正しくは「聞いて」ですが）いてまず思ったのが「ああ、これって企業の中ではあるあるだよね」でした。「正しい」ことと「望まれる」ことは違う。往々にして正しさは主観的なので、人の数だけ「正しい」答えがあることがあります。そして、その「正しい」のギャップは話し合いで解決をしたり、トップの人の「正しさ」がその会社にとっての「正しさ」になることもある。この差をどう解決するかは企業文化に依存します。

いずれにせよ、会社の「正しさ」を信じてチームプレイに徹することが求められます。会社が「正しい」と思えず、変えることができなければそこを離れるしかない。これはセラノスに限らずどこに企業でも同じです。

セラノスの「正しさ」は共同創業者のエリザベス・ホームズが定義していました。スタートアップは創業者チームの考えを具現化したものですから、これもスタートアップにはよくあることです。ここで描かれるセラノスは超ブラック企業ですが、残念ながらこれも多くの企業でよくあることです。後半は病的なまでに従業員、元従業員や関係者を攻撃するのですが、こういう会社も少ないながらあります。セクハラやパワハラはありますし、パートナー企業を徹底的に追い詰める企業も存在します。必ずしも組織や人事が従業員を守ってくれるとは限りません、残念ながら。「そんなことない」と言える人はラッキーです。では、そこまでありふれたことなのであれば、セラノスの場合はどうしてここまで大きな事件になったのか？

セラノスが事件となった理由

これが純粋にテクノロジーのスタートアップだったらあまり問題になりません。創業者が間違っていたとしても、会社が潰れるだけですから。大企業の場合は正常に機能していればそのような因子を排除するように動くのですが、これには時間がかかります。自浄作用が働かなくても噂は止められません。

ところが、人の命に関わる分野はそうはいきません。間違ったことが起きないように規制やルールがあります。どれだけ起業家が「正しい」と主張しようと、法律以上に「正しい」ことはありません。スタートアップの主観的な「正しさ」は法律の客観的な「正しさ」を上書きできません。

もちろん、グレーゾーンはたくさんありますし、グレーゾーンにこそチャンスがあります。Fintechスタートアップなら金融に関する規制、Uberのようなシェアエコノミーなら道路交通法など準拠しなければいけない法律があります。グレーゾーンとは黒ではない、誰も試したことがないことですね。その境界線をどこまで押せるのか。どこまで黒で、どこからが白なのか、これを試しながら進んで行くのがスタートアップです。

しかし、いつかは黒と白の線引きをしなければいけません。人の命に関わることならなおさらです。人の命はビジネスより大切です。電通社員の自殺事件でもそれはわかりますよね。セラノスはこの境界線の明らかに黒い部分を超えていました。

歴戦の企業家や投資家がなぜ出し抜かれたのか

セラノスを投資家として、ビジネスパートナーとして支えてきた人たちは素晴らしい経歴の持ち主達です。大手ドラッグストアチェーンのWalgreensやスーパーマーケットチェーンのSafewayのCEOは店舗にミニラボを設立する契約をしました。現トランプ政権の国防長官であるジェームズ・マティスは軍司令時代に海兵隊でセラノスのシステムを使う口利きをし、現職を受ける前にセラノスの取締役会に席をおきました。

マイクロソフトの独禁法裁判で司法省を代表して一躍有名になったデビッド・ボイスもセラノスの弁護士としてその腕を（悪い意味で）ふるいました。元国務長官のジョージ・シュルツもセラノスで働いていた孫が不正を訴えても聞く耳を持ちませんでした。

なんで？って思いますよね。

スタートアップを測るモノサシ

以前に紹介したエリック・リーズの『スタートアップ・ウェイ』にも書いてありますが、伝統的な経営とスタートアップの経営は異なります。予実管理や会計手法は伝統的な経営に適しています。予測できるビジネスには最適です。しかし、スタートアップは予測できないビジネスです。

起業家が投資家にホッケースティックのような売り上げや利益の予測をピッチしますが、それを本気で信じて投資する人はほとんどいません。そもそも、そのアイデア自体が最終的なプロダクトになるとも限りません。ピボットはスタートアップには日常です。投資判断をする上で、プロダクトよりビジネスプランより大きいのはチームだと言われています。まあ、人に投資するわけです。

セラノスを支えた素晴らしい経歴の持ち主たちはスタートアップを測るモノサシを持っていませんでした。エリザベス・ホームズという人を測るしかなかった。そして、見誤った。美人ですしね。

セラノス事件の教訓

セラノスの経営陣、特にエリザベス・ホームズとラメシュ・サニー・バルワ二がいつ自分たちが犯罪を犯しているのか気づいたのかはわかりません。しかし、いつかの時点で気が付いていたはずです。この二人がセラノス社内でモラルハザードになっていたとしたとしたら、弁護士のデビッド・ボイスとその法律事務所はセラノス社外で猛威を振るいました。彼も境界線を見誤った一人でしょう。デビッド・ボイスはこの件で晩節を汚した一人ですね。

スタートアップは予想できないビジネスの上に成り立つモデルですが、白と黒の境界線は決めなければいけません。おそらくこの部分に関しては法のメスが入るのではないでしょうか。ベンチャーキャピタルも医療テックへの投資はもっと慎重になるかもしれません。しかし法に対するコンプライアンスは医療に限らず様々な分野に及びます。今回の事件でスタートアップのコンプライアンスがどこまで広がるかは注目に値します。

エリック・リースはリーン・スタートアップを書籍の形で世に出しましたが、グロースハックという言葉を2010年に生み出したショーン・エリスこれまでグロースハックの本を書いてきませんでした。グロースハックはショーンがコンセプトを発表した後に、アンドリュー・チャン（a16zのパートナー）がブログで紹介してスタートアップ界隈で広がりはじめました。そして、ショーン・エリスはGrowthHackersというグロースハックのコミュニティーの運営を始め、そこでノウハウの共有をします。

今回紹介する”Hacking Growth”はグロースハックの生みの親であるショーン・エリスがはじめて出すグロースハック本です。GrowthHackersのコミュニティーで集まった知見を体系立てて整理しています。ボクも国内外のグロースハック本を何冊か読みましたが、さすが本家本元。決定版と呼ぶに相応しい内容になっています。

Hacking Growth　グロースハック完全読本

• 作者:ショーン・エリス,モーガン・ブラウン
• 発売日: 2018/10/02
• メディア: Kindle版

Hacking Growth: How Today’s Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success

• 作者: Morgan Brown,Sean Ellis
• 出版社/メーカー: Virgin Books
• 発売日: 2017/04/27
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グロースハックのフレームワーク

プロダクトには二つのステージがあります。プロダクトマーケットフィット（PMF）のステージと成長のステージです。

プロダクトマーケットフィットのステージ

プロダクトマーケットフィットは「顧客が愛してくれる製品」ということです。製品（プロダクト）と顧客（マーケット）がフィットする。Gmailを生み出したポール・ブックハイトの「ディープアピール」と同じ。この本では”Product Must-Have”と定義しています。これがなければ成長のステージにいけません。どんなグロースハックも意味がない。

このステージはどちらかといえばリーン・スタートアップが得意とするステージです。多くのグロースハック本もJavelin Boardなどリーン・スタートアップの手法を紹介しているケースが多いです。この”Hacking Growth”でもいくつか紹介されていますが、特に印象深かったのが”Product Must Have Score”です。

製品の価値を検証せずに開発してしまった製品ってたくさんあります。グロースチームとしてそのような製品を担当した場合どうしたらいいのか？ユーザーに「この製品がなくなったら？」と聞いてみるんです。「ガッカリ」するが40%を超えていたらかなりポテンシャルが高い。20%以下だとかなりヤバイ。フレームワークと合わせて具体的な手法をたくさん紹介しているのもこの本の魅力といえます。

成長のステージ

プロダクトマーケットフィットで製品がユーザーに愛されるものだと検証したとに成長ステージがはじまります。ここがグロースハックの真骨頂ですね。この本はパート１で全体的なフレームワークやそれを支える役割や組織を説明した後に、パート２でプレイブックとしてたっぷりと体系立てて考え方や手法を紹介しています。

そして成長ステージには「言葉とマーケットのフィット（Language Market Fit）」の検証と「チャネルとプロダクトのフィット（Channel Product Fit）」の検証があります。「愛される製品」をちゃんとユーザーに説明できることが「言葉とマーケットのフィット」です。伝わらなければ意味がない。「チャネルとプロダクトのフィット」はそれを実際に届けるチャネルは機能するかということです。届かなければ意味がない。

このように体系立てて何が大事なのか、どのような順番で進めればいいのか指針をクリアにしているのがこの本のいいところだと思います。

グロースハックのプレイブック

後半のパート２では以下の順序に沿って具体的な手法を紹介しています。

1. 顧客獲得（Acquisition）
2. 顧客活性化（Activation）
3. 顧客維持（Retention）

一番有名なグロースハックのフレームワークであるパイレーツメトリックスのAARRRの最初の三つですね。それぞれの段階でこのように整理整頓してくれているので、わかりやすいです。例えば顧客維持（Retention）でもイニシャル、ミディアム、ロングの三段階で説明しています。

実技編と言えるこのパート２では実際に使える手法やツールだけでなく、Kファクターなどの測定方法も紹介しています。

どのような人にオススメか？

新規事業に関わる人、マーケティングに携わる人、グロースハックに携わる人には読んで欲しいです。ここで紹介されている手法をすでに実践している人も多いと思いますし、考え方も理解しているかもしれません。しかし、改めて整理された形で提示されると多くの気づきがあります。

経営者にも読んで欲しいです。世の中には「愛される製品」だと検証される前に発売されているプロダクトやサービスがたくさんあります。むしろ大多数の製品は市場調査だけで「ニーズがある」と判断されます。「ニーズ」を仮説としてプロダクトマーケットフィットまで検証したケースなど少ないでしょう。必要とされないものを作るのは無駄です。検証する方法があるのだから、きちんと検証しましょう。

イノベーションの実現を助ける手法としてリーン・スタートアップは有名です。用語としてMVPとかピボットとか聞いたことがある人もいるでしょう。『スタートアップ・ウェイ』は『リーン・スタートアップ』を書いて世の中にリーン・スタートアップを広めたエリック・リースの新著です。

リーン・スタートアップはスタートアップだけではなく、どのような規模でも業態でも活用できる考え方ですが、今回のスタートアップ・ウェイではGEやアメリカ政府などの事例を紹介しながら大規模な組織や伝統的な業態での適応の仕方を紹介しています。今回は英語の原書を読んでの書評なので最近出版された翻訳版と少し用語が違うかもしれません。読むんだったらもちろん翻訳版を読んだほうがいいです。

リーン・スタートアップ

• 作者: エリック・リース,伊藤穣一(MITメディアラボ所長),井口耕二
• 出版社/メーカー: 日経BP社
• 発売日: 2012/04/12
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スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

• 作者: エリック・リース,井口耕二
• 出版社/メーカー: 日経BP社
• 発売日: 2018/05/24
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前提としての二つの経営

経営には二つあるとエリック・リースは言います。一つは伝統的な経営（General Management）でもう一つは起業家の経営（Entrepreneurial Management）です。これまでのビジネスだけでなく、新しいイノベーションを起こす持続可能な経営のためにはこの二つの両方が必要だとエリック・リースは主張しています。

伝統的な経営

伝統的な経営は予測できる世界の中で有効です。予実管理とかパイプライン管理はビジネスは先が見通せることを前提にできている考え方です。それを支える会計ツールやSCM、CRMなど全て予実管理のツールです。

このような伝統的な経営は市場が求める計画と予測を提供するために必要です。

起業家の経営

すでに確立したビジネスのある企業と違い、スタートアップは予測することができません。スタートアップが3年生き残る確率は10%未満です。ドットコムバブルやリーマンショックでも多くのスタートアップが潰れました。それでも生き残った企業はイノベーションを起こして伝統的な企業より大きな市場価値を生み出しました。

予測ができないことを前提で様々な手法が生まれました。リーン・スタートアップはその一つですし、グロースハッキングやデザイン思考、ジョブ理論などたくさんの考え方が起業家の経営を支えています。

スタートアップとイノベーションのジレンマ

ボク自身の経験を振り返ってみれば、伝統的な企業とスタートアップでは求めているものが確かに異なっていました。

伝統的な企業はよりスタートアップ的な考え方を取り入れたい。リーン・スタートアップやアジャイルなどを活用したイノベーションのやり方を知りたい。

スタートアップはより伝統的な手法を取り入れたい。売上予測の立て方やそれを管理するためのパイプライン管理手法などを知りたい。GoogleやFacebookを見ればわかりますが、スタートアップはいずれ大企業になります。その成長の過程で伝統的な市場のニーズに応える方法を身につけなければいけません。しかし、その過程で起業家の経営は失われていきます。

伝統的な企業で起業家経営をする

スタートアップ・ウェイはどのように伝統的な経営と起業家の経営という二つの経営の考え方をどのように組織に定着させて持続可能なイノベーションを生み出す企業に変革できるかを説明しています。

すでに多くの企業はイノベーション・ハブの考え方を取り入れています。このカタパルトスープレックスで紹介しているアメリカ政府の18Fやイギリス政府のGDSもイノベーションハブですし、以前に紹介したバークレイズ銀行のデザイン部門もイノベーション・ハブです。ボク個人も多くの国内外のイノベーション・ハブに関わってきました。

スタートアップ・ウェイはその発展系とも言えます。ちなみにイノベーション・ハブというのはボクが勝手に作った造語ではなく、欧米では割と頻繁に使われている言葉です。イノベーション・ラボとも言います。

スタートアップ・ウェイに必要なこと

イノベーション・ハブは伝統的な企業がスタートアップ的な手法を取り入れる時に有効です。しかし、経営レベルでは伝統的な経営に留まります。スタートアップ・ウェイの新しいところはリーンスタートアップという手法を取り入れるだけでなく、経営レベルで持続可能なモデルを提案しているところでしょう。

単に手法だけを知りたければ前著の『リーン・スタートアップ』で十分です。これをボトムアップで経営レベルまで持っていくにはどうしたらいいのかというのが『スタートアップ・ウェイ』の主題となっています。これを読めばどのような組織を作り、どのように管理をすればいいのかがおおまかに理解できます。

どんな人にオススメか

経営者の人には読んで欲しいですね。あと、開発や新規事業を担当する役員やマネージャー。エリック・リースの特徴はとても奥深い考察に基づくフレームワークの提供です。実際の手法となると実は以外と提示されていない。だからこそ、『リーンスタートアップ』の後も様々な関連書籍が発売されたのです。

例えばリーン・スタートアップでは「挑戦の要となる仮説（Leap of Faith Assumption）」という考え方が紹介されていますが、具体的にどんな仮説を立てればいいのか悩む人は多いかと思います。仮説には顧客／プロダクトの軸とアイデア／実証の軸があって、この四象限で考えないといけない。そこまで細かいことはエリック・リースの本には書いてありません。具体的な手法が知りたい人はこの後に発売されるであろう関連書籍をお勧めします。もちろん、ボクもお手伝いできます（お問い合わせはTwitterまでDMで）。

Running Lean ―実践リーンスタートアップ (THE LEAN SERIES)

• 作者: アッシュ・マウリャ,渡辺千賀,エリック・リース,角征典
• 出版社/メーカー: オライリージャパン
• 発売日: 2012/12/21
• メディア: 単行本（ソフトカバー）
• 購入: 3人 クリック: 14回
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Lean Analytics ―スタートアップのためのデータ解析と活用法 (THE LEAN SERIES)

• 作者: アリステア・クロール,ベンジャミン・ヨスコビッツ,林千晶,エリック・リース,角征典
• 出版社/メーカー: オライリージャパン
• 発売日: 2015/01/24
• メディア: 単行本（ソフトカバー）
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id:i2key さんがとても詳細な『スタートアップ・ウェイ』の紹介をされているので、興味がある人はまずこちらを読んでみるのもいいかもしれません。