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音楽市場は2014年まで15年続けて縮小を続けていましたが、2015年から回復して今も売上を伸ばし続けています。この音楽市場のV字回復に最大限の貢献をしているのが音楽ストリーミングで、Spotifyはその最大手です。日本の音楽市場だけ、未だに回復できていませんが、Spotifyが起爆剤になってくれることに期待ですね。

日本語でSpotifyの歴史を詳しく解説している情報がなかったので、まとめてみました。

• Spotifyをはじめる前の成功と失敗：Spotifyをはじめるきっかけ

• なぜ音楽ビジネス？
• それでも、なんでよりによってみんなが失敗している音楽ビジネス？
• ローンチまでの二年間半の音楽業界との格闘
• でも、二年半もどうやってお金のやりくりしたの？
• Spotifyの成功要因
• Spotifyは音楽の何を変えたのか？
  • 音楽の多様化
  • 聴き方の多様化
  • アーティストが作品を作りやすい環境
• まとめ
• 参考文献
• 関連記事

Spotifyをはじめる前の成功と失敗：Spotifyをはじめるきっかけ

ダニエル・エクはスウェーデンの生まれで、14歳の時にビジネスを（偶然）はじめました。当時すでにC++でプログラミングができました。1997年当時はWebが流行りだして、Webサイトを欲しがる人たちがいました。特にやりたくはなかったそうですが、その需要に応えるうちにいつの間にかビジネスになり、20歳くらいには人を雇い、自社のサーバー環境を運営する規模になっていたそうです。

Googleに社員として応募したけれど、断られて自分で検索エンジンを作ることに決めたそうです。これがあまりうまくいかず、会社は破産寸前まで陥って社員を解雇しなければいけなくなりました。この頃に出会ったのがドイツ人で共同創業者のマーティン・ローレンソンでした。マーティンは自分の会社を売ってやることがなく、いろんなアイデアをダニエルと話し合いました。そこで生まれたのがSpotifyでした。2005年のことでした。ダニエル・エクが23歳、マーティン・ローレンソンが37歳でした。

なぜ音楽ビジネス？

音楽の聴き方にはもっといいやり方があると最初に示したのはNapsterでした。ボク自身もそれなりの音楽好きですので、Napsterが登場した時は本当に衝撃的でした。すげー！でも、え？こんなこと出来ていいの？という感覚。当時は著作権上「こんなこと出来ていいの？」という不安はまさに的中してNapsterはビジネスとして成り立つことなく消え去りました。

思春期のダニエル・エクもNapsterの登場には衝撃を受けたそうです。ダニエル・エクにとって幸運だったのはスウェーデンに住んでいたことです。スウェーデンは当時からギガバイトのインターネットのアクセスが非常に安価（2000円／月程度）で、Napsterのような音楽ファイルの共有サービスもそれほどストレスなく使えたことです。

失敗の後、心機一転、新しいビジネスを考える時、自分の本当にやりたいことをやろうと決めたそうです。金銭的な成功では幸せになれなかった、失敗はそれをさらに悲しいものにしました。次のステップに進むとき「次の五年間に集中できることは何か」を問いかけたそうです。そして、それは音楽とテクノロジーでした。ビジョンは「iTunesに全ての音楽が詰まっている状態」だったそうです。

Dropboxの共同創業者でCEOのドリュー・ヒューストンも言っていますが「自分のテニスボールを見つけないといけない *1」ということですね。これは起業家だけでなく、働く人すべてにとって本当に大事なことだと思います。

それでも、なんでよりによってみんなが失敗している音楽ビジネス？

それにしても、音楽業界は数多のスタートアップが挑戦して失敗した企業の屍が積みあがった市場です。Napster、Rhapsody、Kazaaなど様々な企業が挑戦してノックアウトされて、退場していきました。若干成功していると言えるのはPandoraでしたが、それもユーザーが好きな音楽を好きな時に聴けるサービスではありません。Last.fmもまだ存在はしますが……ダニエルの想定は「音楽サービス自体はユーザーに受け入れられているが、ビジネスモデルが壊れている」でした。つまり、ビジネスモデルさえ確立すればいい。

そして、ビジネスモデルに関してはダニエル・エクは楽観的だったそうです。何も知らなかったから。何か本当に革新的なことをやるにはその業界にいないほうがいい。「まあ、半年くらいでサービスインできるだろう」と予想していたそうです。そして、結局は二年半かかることになります。

ローンチまでの二年間半の音楽業界との格闘

プロダクト面ではプライベートベータからパブリックベータまで公開していきましたが、ライセンスの交渉は難航していました。

当時「半年くらいでローンチできるだろう」と考えていたのは必要なロイヤリティーさえ支払えば著作権管理団体がうまいことやってくれるだろうと予想していたからです。そこで、投資家のフレッド・ウィルソンの友人のフレッド・デイビスに相談したところ「いやいや、レーベルと個別に交渉しないとダメだよ。なんだったらレーベルの人を紹介するけど」と言われたそうです。

紹介してもらえたレーベル以外も、様々な方法でコネクションを作って交渉の場を持てるようにしたそうです。例えば、レーベルの担当者の子供が通う学校の間でSpotifyを流行らせたり。直接会えなくても、周りからせめてかなり地道な努力をしたようです。そして、メジャーレーベルや大手のインディーレーベルと交渉をはじめたダニエルでしたが、最初の反応はすごく良かったそうです。ところが、話を詰めていくとどんどんペースが落ちていったそうです。そして最後にはほとんどのレーベルで「交渉はおしまい。もう来ないでね」となってしまいました。

ダニエル・エクはニューヨークからストックホルムへの飛行機のチケットをキャンセルして粘ることにしました。「もう来ないでね」と言われたので、アポイントは取れません。そこで、レーベルのオフィスの前で寝泊りをしたそうです。ホームレスのように。

同じ交渉をしても断られるのはわかっているので、作戦を変えました。アメリカのレーベルにとってアメリカ市場は最大の市場であって、あまり実験的なことはやりたくない。そこで、アメリカではなく実験ができる国に最初は絞ったのです。いずれにせよ海賊版の問題があるのだから、テストマーケットとしてスウェーデンは悪くない。

そうして創業から二年半たった2008年にSpotifyを正式にローンチできました。

でも、二年半もどうやってお金のやりくりしたの？

それにしても不思議なのは二年半もの間、どうやってお金のやりくりをして開発者を含む従業員に給料を支払っていたのか？ということです。

起業家の資金調達は大きく分けて二種類、自分のお金か他人のお金です。自己資金の場合はブートストラップといい、他人のお金はエンジェル投資家やベンチャーキャピタルからの資金調達です。銀行からの借金も他人のお金ですね。Spotifyの場合はブートストラップ。つまり、自己資金でした。

ダニエルとマーティンという二人の創業者は今で言うところの連続起業家で、それなりに資金を持っていたいんですね。ダニエルの場合は会社が破産したということですが、自分の資金は別に持っていたのでしょう。二人合わせて十億円ほど使ったそうです。

Spotifyが外部から資金調達をしたのはレーベルとの契約ができた2008年が最初です（Crunchbase参照）。それまではずっと自己資金でやってたってのはすごいですね。

裏返して言えば、このレーベルとの交渉の結果によってはSpotifyは沈没する可能性もあったわけです。レーベルとの交渉は全てダニエル・エクが行なっていて、社員に詳しい状況は知らせていなかったそうです。振り返って考えると、社員に対してもっと透明性があっても良かったと反省しているそうです。

Spotifyの成功要因

プロダクトをローンチできたからといって、それがすぐに成功につながるわけではありません。「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit*2）」が必要です。先行する音楽サービスはこれがありませんでした。

先行するプロダクト／サービスと何が違ったのか？Spotifyの成功要因はよく研究されているので、ここでは要点だけ絞ってご紹介します。

• 「音楽全部入りのiTunes」というわかりやすいコンセプト
• オンデマンドで好きな音楽を好きな時に聴ける利便性
• それが全て無料で利用できるフリーミアムモデル
• Facebookとの独占的音楽サービスインテグレーション契約（2011年）

Spotifyは音楽の何を変えたのか？

Napsterが可能性としてみせたオンデマンドの音楽配信をメインストリームにしたのがSpotifyの功績で、それによって音楽業界はV字回復をすることができました。しかし、Spotifyが変えたのはそれだけではありません。

音楽の多様化

音楽はこれまで以上にユーザーの耳に届いています。そして、これまでにない多様な音楽を聞く機会があります。例えば、韓国でSpotifyをローンチした後にアメリカ西海岸でユーザー数が増えたそうです。そしてトルコでローンチした後にドイツでユーザー数が増えたそうです。ボク自身もオランダに住んでいた時に日本の音楽をSpotifyで聴いていました。

聴き方の多様化

また、アルバムという単位から解放されました。特にEDMのアーティストは毎週リリースしてるんじゃないかというくらい新曲を頻繁に発表しています。そして、アルバム単位で聴きたい人もSpotifyなら気兼ねなく全て聴く事ができます。iTunesの場合は曲単位での購入なのでアルバム全部よりも好きな曲だけ購入するというパターンが多かったそうです。

アーティストが作品を作りやすい環境

Spotifyのようなプラットフォームができてから、アーティストはレーベルを経由せずに直接Spotifyに作品をアップロードできるようになりました。例えば、Distrokidを使えばSpotifyだけではなく、iTunesやAmazonにも作品をアップロードできます。プロモーションも自分でできます。

まとめ

Spotifyの共同創業者でCEOのダニエル・エクはなかなかシャイな人であまりメディアに露出する機会がありません。メディアに出る時は色々と話をしてくれるので、隠しているわけではなく、単にシャイなんでしょうね。英語でもあまり多くないのですが、Spotifyに関して日本語でまとまった情報がなかったので、まとめてみました。

参考文献

World’s Largest Startup Company Platform | Startups.co

When Spotify was young: the early years | VatorNews

Fred Davis, Rainmaker Who Sheparded Spotify, Sticking Around as IPO Talk Ramps Up | Billboard

E580: Spotify’s Daniel Ek on state of streaming, tenacity, transparency, competition by TWiStartups | TWi Startups | Free Listening on SoundCloud

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「ソースにあたれ！」って大事ですよね。何かを本質的に理解したければソースを探す。グロースハックに関しては「ソース」は間違いなくショーン・エリスです。そしてショーン・エリスをここまで有名にしたのはDropboxでの成功です。では、ショーン・エリスは具体的にDropboxで何をして、それがどのような形で今のグロースハックとなっているのでしょうか。

• ショーン・エリスとDropboxの出会い

• グロースハックとマーケティングの違い
• グロースハックの最終的な目標は企業全体にグロースの文化を植え付けること
• 成長の原動力となる数字となる道しるべの指標（Northstar Metrics）
• 道しるべの指標（North Star Metrics）と最重要指標（One Metrics That Matters：OMTM）の違い
• 企業がグロースハックを取り入れるのに必要なこと
• 参考文献
• 関連記事

初期のDropboxの成長に関してはいろんなところに事例として取り上げられています。もっとも有名なのは共同創業者でCEOのドリュー・ヒューストンがまとめたこのスライドでしょう。

Dropboxの場合は「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit*1）」をかなり早い時期に作り上げることができたものの、成長（グロース）させるのに苦労していたことがわかります。そこでDropboxに参加したのが「グロースハック」の生みの親であるショーン・エリスです。「何が必要だったか」は色々と資料があるのですが、「では、実際にそれを解決するためにどうしたのか？」に答えてくれる資料はあまりありませんでした。

ショーン・エリスとDropboxの出会い

ショーン・エリスが参加した時、Dropboxはまだ10人のエンジニアチームでした。ショーン・エリスはオンラインゲームのUproarやリモートデスクトップのLogmeInなどでマーケティングの担当役員を経験しながらスタートアップに必要な成長の手法を文書化してきました。それを本格的に活かしたのがDropboxで後にグロースハックと名付けられる手法でした。

グロースハックとマーケティングの違い

まず、スタートアップはグロース（成長）に集中するしかないという現実が出発点となります。最も大事なのは新規ユーザー獲得、ユーザーから顧客への転換、顧客の維持の三つです。大企業と違い、リソースも少ないから伝統的なマーケティングの「認知」や「ブランディング」にリソースを費やせません。

つまり、グロースハックというのはスタートアップに必要な成長のコアとなる部分を数値に基づいたテストで徹底的に行うことです。そして、伝統的なマーケティングとは違いカスタマージャーニー全般に関わること。成長を軸とした組織をまたがるマトリックス戦略とも言えます。

アンドリーセン・ホロヴィッツのアンドリュー・チャンは開発との融合を強調していて、それが定義として広まってたりもしますが、ショーン・エリスのオリジナルのコンセプトでは必ずしもエンジニアとの融合は不可欠ではないそうです。

グロースハックの最終的な目標は企業全体にグロースの文化を植え付けること

ショーン・エリスのDropboxとの契約は暫定CMOとして6ヵ月間。契約書でゴールとして設定したのは数値に基づくテストによるグロースの文化をDropboxに定着させること。最初の２週間はDropboxの成長の仕組みを質的に量的に理解することに徹したそうです。そこでわかったのは製品への入り口がたくさんあり、ホームページから入るユーザーは思ったより少ないということ。

使いにくい摩擦になるような箇所を取り除き、よい体験ができるように、それぞれの入り口でテストしていきました。プロダクトのテストは10人のエンジニア集団なのでやってきましたが、グロースのテストをそれまではやったことはなかったそうです。

最初の三、四のテストはCEOのドリュー・ヒューストンと一緒にやり、コツを掴んでいきました。そして徐々にエンジニアが参加してテストをコンセプト化して実装していきました。こうしてグロースの文化が全体に波及していきました。

Dropboxを去ってすぐ後にショーン・エリスはスタートアップのピラミッドを発表します。これは「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit）」のステージ、以降のステージ、グロースのステージの三つに分けるシンプルなものでした。

しかし、グロースハックの最終的な目標は初期のDropboxでもわかるように組織に数値テストを基にしたグロースの文化を定着させることです。ショーン・エリスはそれを加味した上で、上記のように「成長のピラミッド」として「スタートアップのピラミッド」をアップデートしました。

成長の原動力となる数字となる道しるべの指標（Northstar Metrics）

アップデートしたピラミッドでもまず大事なのは「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit）」があること。「市場に受け入れられるプロダクト」とは使っているユーザーに価値を提供できるプロダクトとも言えます。

そして、「市場に受け入れられるプロダクト（Product Market Fit）」を探す道しるべとなるのが「道しるべの指標（Northstar Metrics）*2」です。つまり、ユーザーベースにどれくらいの価値を提供しているかを示す指標です。

ショーン・エリスの経験から言えることは、どのようなプロダクトでも最大のグロース要因は口コミだそうです。だったら短絡的に口コミを増やせばいいというわけではありません。必要なのは二つ。１）価値を提供することに集中すること、２）それを定期的に計測して確認すること。大事なのはユーザーに提供する価値とその数値化です。

ショーン・エリスがはAirbnbとFacebookを例として説明しています。Airbnbなら道しるべの指標は「宿泊予約数」です。Airbnbにとってアプリのインストール数やユーザー数は道しるべになりません。予約をして、体験をしなければ価値は生まれないから。その体験によって口コミも生まれるし、エコシスステム全体がビジネスとして活性化します。Facebookの場合なら道しるべの指標は1日の利用者数（Daily Active User：DAU）です。アクティブなユーザーが増えれば、コンテンツが増えて価値が生まれます。

道しるべの指標（North Star Metrics）と最重要指標（One Metrics That Matters：OMTM）の違い

この「道しるべの指標」と似ているのが『リーン・アナリティクス』で紹介されている「最重要指標（OMTM）」です。OMTMはその時のビジネスを成長するのに何に集中したらいいのかというコンセプトですが、「道しるべの指標」はもっと長期的な本質的な価値指標となります。

ショーン・エリスは自身のLogmeInでの経験で違いを説明しています。リモートデスクトップソリューションのLogmeInの場合はリモートコントロールセッションがユーザーの価値を生む「道しるべ指標」でした。しかし、95%の新規ユーザーはリモートコントロールセッションを行なっていませんでした。そこでマーケティングとエンジニアチームは共同でサインアップから利用までのコンバージョンを改善するために実験とテストを繰り返しました。これはLogmeInが急成長した時期と重なります。この時に注力したコンバージョン率がOMTMですが、リモートコントロールセッションの数が「道しるべ指標」であることは変わりません。OMTMはグロースの段階で変わりますが、「道しるべ指標」は変わりません。

企業がグロースハックを取り入れるのに必要なこと

グロースハックの最終的な目標は組織全体に数値に基づいたテストによるグロースの文化を定着させることですが、それはいうほど簡単ではありません。スプリットテストなどの手法はグロースハックの一部でしかありません。

例えば、LogmeInの事例ではマーケティングとエンジニアチームがそれまでのすべての活動を止めて新規ユーザーのサインアップから利用までのコンバージョンに集中しました。実際に成長の妨げとなっていることを解決するには製品自体のプロセスの場合もあります。

多くの企業ではそれぞれの部署が得意とする分野に特化した役割を持ちます。そして、それは時として縦割り組織の弊害を生みます。例えば、製品開発は長期のロードマップに沿って開発されるし、マーケティングもリードの獲得などに集中して、製品に関わるランディングページのような部分には深く関われていません。

グロースハックを組織に根付かせるには、「道しるべの指標」をどの部門でも改善する指標として持ち、数字に基づいたテストを継続的に行う必要があります。下のYouTubeのビデオでもあるようにDropboxでは現在でもグロースハックの文化が定着しているようです。

参考文献

The Startup Pyramid

The Growth Pyramid Revisited – Growth Hackers

Sean Ellis, CEO at Growth Hackers, an episode from Intercom on Spotify

関連記事

これまでアメリカとイギリスのデジタル政府に踏み出した背景を説明してきました。なかなか評判がいいようなのでエストニアの資料も作ってみました。全ての国家はそれぞれ歴史があり、大きさも様々です。アメリカ、イギリスや日本とエストニアを単純に比べることはできませんが、一見「弱み」に見えるエストニアの特徴を「強み」に変えるしなやかさは多くの為政者や経営者の参考になるのではないでしょうか。

PDFのダウンロード（カタパルトスープレックスデザインのGithub）

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原文：”Tokenize the Enterprise” by Trent McConaghy

　トークンは新しいブロックチェーンの中でも特に新しい概念です。現在はこれまでブロックチェーンだと思っていたものでは十分ではありません。トークンはWeb 3.0のビジネスモデルだと誰もが気づきました。

　分散システムは権力を多くの人に広げます。それはトークン化されているかもしれませんし、されていないかもしれない。トークンのメリットはエコシステムの参加者の動機付けを同じ方向に向けることです。これはトークンを持つ人たちにとってポジティブサムゲームです。もちろん、トークンのローンチ時の棚ぼた効果も期待できます。

　現時点でトークンを発行しているのはスタートアップです。しかし、大企業が発行したらどうでしょうか？Facebookをトークン化できるでしょうか？AmazonやIBMは？どうやって？どんな利点があるのでしょうか？

　手短に言えば、トークンは大企業を内側から侵食します。なぜなら投資家は投資から利益を得られ、コミュニティーが勝利するからです。企業内で起業する暗号化集団が現れるでしょう。それが多くの大企業で起こり、伝統的な証券取引は無くなります。最後にこれは新しい投資家のジレンマとなります。大企業が利益を守る傾向においてどうやって競争するのか？

　もう少し詳しく見ていきましょう。

アプローチ

以下が各大企業向けのレシピです。

• トークン化：株式がトークンとなる。
• 分散化：権力を人々に分散する。ユーザーは過去や将来の貢献に対してトークンを受け取る。
• コミュニティーに溶け込む：時間が経過するにつれて価値と権力がさらに分散される。一つか二つの大企業がこれを実行するとき、株主のためにお金を稼ぐことができます。それを目の当たりにした他の大企業もそれに続くようになり、全ての大企業は暗号化されます。

Facebookをトークン化する

　それでは、Facebookを例にとってこのレシピで大企業のトークン化をしてみましょう。

ステップ0：現状維持

　Facebookの命運はユーザーとともにあります。Facebookの創業者たちと株主は多くの富を築きました。しかし、ユーザーは個人情報やコンテンツといったFacebookのコアビジネスへの貢献に対して富の分配を受けていません。これが基本的な緊張関係です。Facebookはオープン性とユーザーのプライバシーに対して偏見を持たれています。

　Facebookは数億のユーザーと高いエンゲージメントによって非常に強大になりました。しかし、それは少人数の人たちによって管理されています。これは社会にとってとても危険です。その責任を全うするような構造となっていない場合は特にそうです。

これまでにこの状況を変えるために様々な提案がなされました。ひとつは法廷に持ち込んで独占企業として認定することで分割することです。

　もう一つのアイデアがブロックチェーン化です。Facebookのボトムアップからの支配です。分散化した何かを作り、ユーザーに参加してもらう。このようなアプローチは分散化したソーシャルメディアで多くありますが、成功したケースは多くありません。最大のチャレンジはユーザーを増やすことです。ニワトリか卵か。ユーザーは友達が参加しているからそこへ参加しているのであり、エンゲージメントの高い2億ユーザーに食い込むのは至難の技です。

　これをさらに推し進めた考え方もあります。分散化とトークン化です。これは役にたつかもしれません。初期にトークンを持っている人は友達に紹介するでしょう。友人を招待することでインセンティブが生まれるので。トークン化は口コミ効果を高めます。しかし、それでも2億ユーザーのネットワークを乗っ取ることができる保証はありません。

　これらのアイデアはゼロからスタートすることを前提として、より早く、賢く、バイラルなもので下から攻撃するものです。それはうまくいくかもしれませんが、私は別の方法があることに気がつきました。内側からのトークン化です。

ステップ１：証券のトークン化

　このステップではFacebook株（シンボル：FB）がトークンに変換されます。

　Facebook株は約30億株あります。企業としてのFacebookがブロックチェーン上に30億トークン（シンボル：$FB）を発行します。

　そして、Facebookが30億のFacebook株を$FBトークンに変換する契約を行います。または単純に株主（株＝$FB）をブロックチェーンの登録台帳とすることもできます。米国デラウェア州はこの方式の可能性を模索しています。

　どちらの方法でもブロックチェーンが$FBトークンが従来の株式を置き換えることができます。これが証券としてのトークンとなります。

ステップ２：分散化

　この時点でトークンの管理は企業としてのFacebookの手の内にあります。そしてFB株と$FBトークンは同じで1対1です。本当の変化はステップ2で起きます。権力の分散とユーザーへのトークンのアクセスです。

　次のことが同時に起きる必要があります。

ガバナンスの拡散

　コミュニティーがもっとコントロールできるようにガバナンスを変えます。そうすることにより$FBトークンは企業としてのFacebookのコントロールを離れます。キーとなる責任はプロトコルのアップデート（APIの変更）のルールとトークンのガバナンス（金融政策）です。多くのガバナンスモデルが考えられます。

1. 完全にオンチェーンで自動化する（TheDAOで起きたようにこれはまだ危険）
2. 20名以上のケアテイカーによる伝統的なノンプロフィットによるコントロール
3. 伝統的なノンプロフィットからはじめて、徐々に自動化する（私の好きなIPDBのように)

ブロックチェーンを公開する

　誰でも書き込み、読み込みができる。そしてサーバーで動いていない。つまり、Facebookの機能は全てオープンなプロトコルとなります。特にトークンを得た人、使った人にとって。理想的にはFacebookの全てがオープンソースとなることです。クールじゃないですか？新しい環境下においてオープンソース化は企業としてのFacebookのメリットとなるので夢物語以上のものです。ブロックチェーンにおいて価値はそのインプリメンテーションではなく究極的にはファットプロトコルにあります。

過去の貢献に対してトークンを配布

　企業としてのFacebookが追加で30億の$FBトークンを既存のFacebookユーザーに配布します。Facebookの過去の利用に応じてユーザーはリワードされます。全ての過去のポスト、写真の共有、いいねに対して$FBトークンを受け取ることができます。または既存のビジネスモデルでも分散化されたサービスでマーケティング目的でユーザーデータを利用する代わりに$FBトークンを配布することもできます。

将来の貢献に対してトークンを配布

　Facebookが価値を高める行動をしたユーザーに対して$FBトークンを配布するルールを設定します。例えば、写真を投稿すれば$FBトークンを獲得できる。すでにSteemitやBraveのBasic Attention Token（BAT）のような前例があります。さらに機能追加やパフォーマンス改善の貢献でも$FBトークンを獲得することができます。

　もしこれらが実施されればKrakenやInterledgerのような交換所が$FBトークンを追加することは明白です。ステップ１とステップ２によって株式としてのFBは伝統的な証券取引所から新しい暗号化取引所へ移行します。

　これによって企業としてのFacebookはどうなるのでしょうか？解散が一つのオプションです。$FBトークンを持つ社員はその貢献によってインセンティブが与えられるので大枠では大丈夫なはずですが、いろいろと解決いけないこともあるであろうことは理解しています。もう一つのオプションは企業としてのFacebookがパブリックの$FBブロックチェーンのサービスプロバイダーとなることです。公共の$FBブロックチェーンのサービスを改善することで従業員に代わって$FBトークンを受け取ることができるため、インセンティブが生まれます。もちろん、個人や他の組織も同様にサービスを改善することができます。

　私の例では50%の$FBトークンを既存の株主に、残りの50%をユーザーに分配しました。もちろんこの比率は変えることができます。しかし、経験則として半分というのはよい数字です。落ち着きやすい数字で、不要な議論を避けることができます。

ステップ３：$FBをコミュニティーに溶け込ませる

　このステップは時間とともに浸透していきます。このステップの最初の頃は半数の$FBトークンは既存の株主、残りの半分をユーザーが持ちます。時間の経過とともにユーザーはFacebookの利用とともに$FBを獲得し続け、多くの人が$FBをその購入のしやすさから買い続けます。$FBトークンは広がり続けることになります。

　長い期間保有する人も出てきます。$FBトークンをHODLするようになります。Facebookのマキシマリズム。これ、ここで初めて言ったからね。

　そもそもなんでFacebookの株主がこのような取り組みに賛成するか疑問に思うかもしれません。主な理由はお金を稼ぐためです！それが典型的な株主の主な動機です。 これは大きな価値です。もし企業としてのFacebookがユーザーの利益に反することなく実現する方法を見つけたならば。しかもこれはユーザーにとって自然な関係というだけでなく、ユーザーは貢献によって価値というインセンティブを受け取ります。さらに長期計画の元凶とも言える四半期ごとの収益報告義務から解放され、正しいことを実行できるようになります。その代わりビジネスとコミュニティーのバランスが必要となります。これだけでも価値は二倍以上になり、コストの回収ができます。ボーナス価値としてFB株と比べて$FBを買うことは取引摩擦が低いために流動性が改善されます。最後に誰でもコードベースを改善できるために価値を追加するためのボトルネックが少なくなります。

　デイブ・グレイさんはアメリカで最も有名なサービスデザイナーの一人です。XPLANE創業者としてスタンフォード大学d.schoolでも使われている『共感マップ』の作成に携わったり、日本でも出版されている『ゲームストーミング』などの著者でもあります。スケッチでも有名でグラレコ本ではデイブ・グレイ風として紹介されたりもしています。

　そんなデイブさんにサービスデザインやイノベーションにおけるスケッチの役割とか聞いてみました。

カタパルト式なかむら

　デイブさんはスケッチやドゥードゥルでも有名ですよね。共感マップもとてもビジュアルです。

デイブ・グレイ

　私がやっているのは全てビジュアル思考（Visual Thinking）と言えるね。ビジュアル思考というのは最も基本的で普遍的な方法だと思うんだ。ビジュアルを使って探索し、実験し、考えを説明できる。ビジュアルを使うとアイデアを見える形にできる。そうすることによって他の人も理解しやすいし、共同作業もしやすくなる。

「書く」ことは「描く」こと。「描く」ことも「書く」こと。作文、数学、音楽、チャート、スケッチ、ドゥードゥルといった表記は全て紙にアイデアを落とし込むという意味では同じなんだ。私はそれを「線の言語（line language）」と呼んでいる。「線の言語」はオリジナルの言語となる。表現のソースコードとも言える。それが文章でも、ドローイングでも、統計のチャートでも、インフォグラフィックや戦略の可視化やシステム思考も全てそう。

Squiggle birds

　私は「線の言語」を全ての仕事で使う。いろんな人に「線の言語」をソースコードとして使うことを教えている。「線の言語」を使いこなすことによって複雑でぼやっとした構造化されていない問題に取り組むことができるようになる。

カタパルト式なかむら

　日本企業はビジュアル思考があまり得意でないような気がします。

デイブ・グレイ

　日本企業はたくさんのイノベーションツールを作り出したよ。それらはアメリカで研究され、広がっていった。例えばリーンマニュファクチャリングはリーンスタートアップになった。日本企業のA3思考（トヨタ自動車で資料を1枚のA3サイズの紙にまとめる方法）はサービスを通じた価値創造、特にクリエイティビティーやイノベーションに役立つ。まだアメリカではそれほど広がっていないけど、可能性は大きいと思う。リーダーたちがA3思考を使って創造性や革新性にフォーカスすることで実際にイノベーションが起きた現場にたくさん居合わせた経験からもそう思う。

カタパルト式なかむら

　リーンマニュファクチャリングのカンバンもA3思考も日本企業というよりはトヨタ自動車の手法で、海外企業の方がよく研究して取り入れている気がします（笑）

カタパルト式なかむら

　ところで、”Connected Company”が出版されてから自律的な組織が注目されるようになりました。20世紀の後半はサービスデザインでいうバックステージが注目を集めていました。例えばSCM、ERP、CRMなどです。自律的な組織もそうなのですが21世紀からはフロントステージにおける顧客体験が重視されています。

デイブ・グレイ

　バックステージとフロントステージを考えるとき、レストランがいい例えになる。調理場がバックステージ。工場や企業の本社機能と同様にバックステージとしての調理場は効率性と生産性を上げることができる。でも、実際の創造性の問題はホールでの顧客体験がカギとなる。ホールでお客様にどのようにいい顧客体験をサービスとして提供できるか。

　バックステージはプロセスなのでリーンにできる。でも、顧客は一人ひとり違うから顧客体験といってもそのバリエーションは無限にある。パーソナライズすればするほど複雑になる。それに対応するにはフロントステージでの自律性を高めるしか方法がない。

　これはレストランに限ったことではなく、全ての産業で言えること。

カタパルト式なかむら

　”Connected Company”が出版された2012年と比較して企業がサービス企業”Connected Company”となる必要性は高まっていますか？

デイブ・グレイ

　企業がConnected Companyとなる必要性は出版してから現代まで変わっていない。変わったとしたらその重要性がさらに高まったこと。企業文化は生きているんだ。私は企業文化を説明するときによく「庭」を比喩として使う。手入れが行き届いた庭は過ごしやすいし、美しい花が咲き果物が実る。行き届いた企業文化は働きやすいし、結果も出る。

カタパルト式なかむら

　GEのような製造業もデジタルを活用したサービス化を進めています。しかし、GEは先進的な取り組みをしていますが、まだうまくいくには時間がかかりそうです。

IoTの“手本” GEの見えない針路：日経ビジネスDigital

デイブ・グレイ

　GEはジャック・ウェルチが経営していた頃にとても難し判断を力強く下した。彼の後の経営者はGEの企業文化をよく手入れしてこなかったんじゃないかな。ジャック・ウェルチは1990年代に「株主価値の最大化はこの世で一番間抜けなアイデアだ」と言った。彼が言わんとしたことは、株主の価値は逆算して考えるということ。顧客のニーズを優先して先に考える。企業が顧客の価値にフォーカスすれば株主の価値は自ずと高まる。顧客の価値が成長の要因であって、株主への価値はその結果でしかない。GEはどこかで道を誤って業績は停滞している。でも、正しいことを続け、顧客中心でいられれば偉大な企業に戻る。

カタパルト式なかむら

　デイブさんは様々なプロジェクトに関わっています。最後にサービスデザインやイノベーションプロジェクトに関わる人に注意点と言いますか、「これは危険信号！」だから注意しないといけないこととかありますでしょうか。

デイブ・グレイ

　以前のカンファレンスで話したやつだよね(笑)。次のことにいくつか当てはまるプロジェクトは要注意だ。

• 強い抵抗勢力がいる
• 本当にやりたいのかよくわからない
• 実行する上での障害を取りのぞけない（インセンティブをつけたり、組織改編ができない）
• 役員の支援がない
• プロジェクトにかかわる人たちが十分な時間をコミットしてくれない
• 現場や顧客と直接会話させてくれない

　イノベーションプロジェクトが成功する確率は決して高くない。だから、サービスデザイナーもプロジェクトを選んだほうがいい。これはクライアントにも言える。自社のイノベーションプロジェクトでこれが当てはまらないように準備をしたほうがいい。

関連記事

　ちょっと前に効率的な勉強の習慣について書きました。「入れて、調理して、出す」でしたね。「調理して」には整理整頓も含まれるのですが、今回はこの知識の整理整頓の話。知識を入れるのはインターネットで検索したり、キュレーションメディアをチェックしたりして簡単に手に入るようになりました。でも、それだけで知識って使えるわけじゃないんですよね。

　実際に頭のいい人と話をしているととても知識の整理整頓がうまいんです。特に欧米の人と話をしている時にそれを感じます。それは彼らに自然と備わった整理整頓というか分類方法があるからなんだと思います。それは「クラシック」と「モダン」で分ける整理術。これを使えば普段の生活から会社の経営まで整理して理解することができますよ！さらに「ポストモダン」まで理解して整理できれば未来の社会がどのような方向に進もうとしているかも理解できます。いまの自分はどんな状態なのか理解するのにいいのですね。

• 普段のことはクラシックとモダンで整理整頓

• ガリレオ・ガリレイはクラシックかモダンか？
• モダンなニュートンやアインシュタインは現代的か？
• 現代的なアプローチの代表例

普段のことはクラシックとモダンで整理整頓

　欧米の人たちとアジアの人たちって考え方が違うんですよね。例えばなんですが、欧米の人たちはファッションや料理、音楽をクラシックとモダンでざっくり分けて考える傾向があると思います。洋服だとクラシックは伝統的でゆったりとしたシルエット。モダンはデザイン的な主張が強くてスリムなシルエット。前にベルギービールの記事でも書きましたが、料理や飲み物でもクラシックとモダンで分けることができます。

　大事なのは整理整頓すること。「クラシック」だから古臭くて悪い、「モダン」だから新しくて良いではないんです。もっと言ってしまえばクラシックとモダンは混在しても構わない。混在しているんだと意識できるかどうかが大事。

　例えばフランスのブティックで洋服を買うとする。そうすると「このシャツはクラシックなのでネクタイはこんなクラシック柄でどうです？モダン・オン・クラシックでミスマッチを楽しむのもいいですけど」みたいな会話になる。ファッションは色や柄を合わせるだけじゃなくて、スタイルを合わせることでもあるんですね。これくらいクラシックとモダンという考え方は日常に根付いています。

　あとビートルズとかツェッペリンとかはクラシックロックとかね。レディオヘッドとかはモダンで。ヒップホップもグランドマスターフラッシュやランDMCはクラシック。ケンドリック・ラマーとかモダン。そう言えば落語なんかもクラシックな古典落語とモダンな新作落語がありますよね。ボクはクラシックもモダンも両方好きです。

ガリレオ・ガリレイはクラシックかモダンか？

　それでは問題です。地動説を唱えたコペルニクスやガリレオ・ガリレイ。彼らは西洋的にはクラシックでしょうか、モダンでしょうか？彼らが生きていた時代は中世です。でも、彼らの考え方は非常に科学的。つまり近代的です。近代を英語で言うとモダン（Modern）です。それより前はクラシック。だからコペルニクスやガリレオ・ガリレイのいきていた時代はクラシックな時代ですが、彼らのような科学的な考え方はモダンと言えます。クラシックな時代にモダンな考えで生きるのって大変なんですよ。

　近代的なアプローチというのは科学的なアプローチのこと。ちゃんと科学的にやろうぜ！というのがモダン。冗談みたいな話ですが、アリストテレスは「女性の歯の数は男性より少ない」と言ってた（と言われている）。そして昔はみんなそう信じてたんですよ。これはとてもクラシックな考え方。そして、実際に歯の数を数えた人がいた。当たり前の話ですが男も女も歯の数は同じです。この数えるというアプローチは非常にモダンなアプローチと言えます。

　この近代化（モダン化）というのはすっごい出来事なんですよ。産業革命とか啓蒙主義とか近代的な科学のアプローチがなければありえなかったわけですから。当然インターネットだって近代化がなければありえなかったわけですよ。モダンは生活や文化をドカンと変えてしまった。それぐらいインパクトのあったことだから、欧米の人たちに自然とこの分類方法が備わっているわけです。欧米の人たちは自分たちでこれをやっちゃった。日本やアジアの人たちはそれが欧米から輸入された。この違いはすごく大きいと思います。

モダンなニュートンやアインシュタインは現代的か？

　それではまた問題です。アイザック・ニュートンは科学的方法論の礎を作った人として有名です。まあ、モダンの権化みたいな感じです。そんなニュートンは現代的でしょうか？ザ・モダン！と言えるニュートンも現代的かと問われればちょっと違和感ありますよね。じゃあ、ニュートン力学を塗り替えたと言われるアインシュタインは？それもなんとなくしっくりこないですよね。

　じゃあ、現代的なアプローチってなに？ということになりますよね。確かに科学的なアプローチのおかげで寿命が延びて人口も増えて世の中便利になった。でも、それっていいことばかりじゃないよね？例えば地球の温暖化とか環境破壊とか。割とまずい状況になってるよね？という反省点もあったりする。あと、ワークライフバランスとか言われてるけど、仕事というのは数字だけ気にすればいいものじゃないよね、会社としても個人としても。

　近代の後は現代ですが、現代的なアプローチは「ポストモダン」と言われたりします。もともと哲学とか芸術とかでよく使われる言葉なんですが、いまは経済とか経営でも使われはじめています。そこでこの記事のタイトルに戻るんですが、欧米で頭のいい人たちが自然と使っている知識の整理整頓は「クラシック／モダン／ポストモダン」なんです。

現代的なアプローチの代表例

　経営で具体的な例を見ていきましょう。見てもらえばわかるんですが、意外とクラシックな経営スタイルって残ってるんですよね、日本には。ただ、これも「クラシック」だから古くてダメ、「モダン」だから進歩的でよいと簡単に言えるものでもないです。

　例えば軍隊の組織運営はクラシックな方がマッチするだろうし、研究開発はモダンでなければいけないでしょう。日本酒の『獺祭』はモダンな考え方を取り入れて躍進しました。だからと言って伝統的な杜氏の勘と経験に頼る製法が全て否定されるわけでもないわけです。

クラシックな経営

• 勘と経験則
• 村社会的組織や軍隊的組織

モダンな経営

• 財務会計と管理会計
• KPIとPDCA
• 論理的思考
• 分業／専門型組織（産業革命から脈々とつづくモデル）

　とは言え、大部分の企業はモダンな経営を洗練させ大きくなってきました。悪い迷信も科学で解き明かされました。それが近代の産業革命や啓蒙主義からの流れでした。暗い場所に光を当てたわけですが、光も強すぎればより濃い影も生まれるわけです。環境破壊や過労死がその例です。さすがにそれはまずいだろうと多くの企業が新しい方向を模索しています。この動きを「ポストモダン」と言います。

ポストモダンな経営

• デザイン思考
• 自律的組織（ティール組織やホラクラシーやアジャイルチームなど）
• ペイフォワード

　欧米の企業や組織がすでにポストモダンな経営に移っているわけではないです。グーグルですらマネージャーのいない「ポストモダン」なティール型の組織を一度は試しましたが、いまは元に戻しちゃいました。アップルはスティーブ・ジョブスの頃は彼の感性に頼った「クラシック」な企業だったと思います。それがティム・クックになりイノベーションを管理する「モダン」な企業になった。マイクロソフトはビル・ゲイツの頃もスティーブ・バルマーの頃も「モダン」でしたが、サティア・ナデラになって「ポストモダン」な感じになってきましたね。

　つまり「ポストモダン」な経営は手探り状態なんです。確立された方法論があるわけでもない。いまは先進的なザッポスやバッファーのような企業が現代のガリレオ・ガリレイやコペルニクスとなって現代的な方法を模索しているところです。日本ではダイヤモンドメディアなんかが代表例ですね。

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