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今回紹介する著書のダン・リオンズさん。見ての通り、オッサンです。ずっと編集畑を歩んできて、リストラされる。心機一転、スタートアップ（Hubspot）の世界に飛び込んだもののやっぱりリストラ。スタートアップめ！ざけんじゃねーぞ！とスタートアップ界隈をdisった前著の”Disrupted“が大ヒット。余勢をかってスコープを広げたのが今回紹介する”Lab Rats”となります。

Lab Rats: How Silicon Valley Made Work Miserable for the Rest of Us (English Edition)

• 作者: Dan Lyons
• 出版社/メーカー: Hachette Books
• 発売日: 2018/10/23
• メディア: Kindle版
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• スタートアップの価値観って本当に正しいですか？
• スタートアップという病
• どこで資本主義は間違ったのか？
• アメリカ企業で人事（じんじ）は人事（ひとごと）な理由
• ギグ経済で人が商品になる（サービスとしての人間：Human as a Service）
• 洗脳ツールとしてのアジャイル
• 新しい資本主義
• この本はどんな人にオススメか

スタートアップの価値観って本当に正しいですか？

こういう本って下手したら逆恨み感満載の負け犬の遠吠えになってしまいます。ここまでいろんなことに噛み付いていると、単なる狂犬なのではと思われてしまう危険性もある。実際に、これが「ユニコーン」という言葉が生まれた5年前（2013年）だったらそう取られていたでしょう（前著の”Disrupted”は2016年）。

しかし、最近はユニコーンって本当にそれだけの価値があるの？と疑問符がつきはじめてきました。実際に利益が出ている会社なんてほとんどない。GoogleやFacebookは例外中の例外（統計でいえば異常値）であって、本当はシリコンバレーのやり方は正しくないんじゃない？

スタートアップという病

大企業でもスタートアップ的なやり方を取り入れることが多くなってきました。この本で冒頭に出てくるレゴ・シリアスプレイなんて典型的な大企業向けスタートアップ風ワークショップですよね。ボクもアムステルダムに住んでいた頃にいくつかシリアスプレイのワークショップに参加したことがあります。面白いとは思ったけど、特に何かの役に立ったということはありませんでした。

ダン・リオンズは「わかっている人はわかってる、こんなこと意味ないと」と言います。しかし、こういうスタートアップ的なものに意味がないというと周りから「古臭くてダメなやつ」というレッテルが貼られる。チームプレーヤーだと思われない。だから、声を上げることができない。あれ？同調圧力って日本独特なものではないんですね！

どこで資本主義は間違ったのか？

マイケル・ムーアの『マイケル・ムーアの世界侵略のススメ』が2015年に公開されたのは偶然ではないでしょう。ボクたち戦後の日本人はアメリカからの影響を強く受けているので、アメリカの価値観が世界の価値観だと思ってしまう傾向があります。グローバルスタンダードといっても、それはアメリカのスタンダードだったりします。それを二つの金融危機を通じてアメリカ自身が気づいたのがこの頃だったのではないでしょうか。そして、アメリカ資本主義の価値観をドーピング強化したのがベンチャーキャピタルが作ったスタートアップのエコシステムというのがダン・リオンズの見立てです。

ダン・リオンズも資本主義自体が間違ってるとは主張していません。どこかで道を間違えたとしたらそれはミルトン・フリードマンではないかと主張しています。つまり、会社は株主の利益を追求すべきという考えに基づいた資本主義ですね。最近の書籍ではミルトン・フリードマンは悪者として描かれることが多い気がします。利益追求こそが企業の役目という姿勢がそもそも間違ってない？ということです。人の幸せってそういうことだっけ？

アメリカ企業で人事（じんじ）は人事（ひとごと）な理由

アメリカ企業は組織の新陳代謝が早いと言われています。これは、生産性の低い社員を生産性の高い社員に常に置き換えるからです。年功序列ではなく、実力主義だからというのは表面上のことです。それはシリコンバレーの男性至上主義なブロカルチャーが批判されていることでもわかりますよね。純粋に実力が評価されるのであれば、女性やマイノリティーの割合はもっと高いはずです。

シリコンバレーだけでなく、大企業でも「実力主義」は様々な行動に表れています。例えば、PIP（業務改善プログラム）という社員のクビを切る仕組みが大抵どこの会社でもあります。本来は文字通り、パフォーマンスの悪い社員の改善を助けるプログラムなのですが、慣習としては裁判を起こされないようにちゃんとクビを切る手続きとなっています。

コンサルティング会社などではUp or Out（上にあがるか、会社を去るか）と言われますし、最悪な場合はburn them out, churn them out（燃え尽きさせて、追い出せ）なんて言われます。特に給与のインセンティブが高い（歩合制：基本給が50%で歩合ボーナスが50%とか）の営業に多いのですが、このインセンティブミックスで歩合の割合が高いほどギャンブルに近くって、「今期刈り取りすぎて、来期は成績が達成できなそうだなー」なんてなると辞めてしまいます。この場合は雇用側も置き換え可能なモノとして社員を見てしまうし、雇用される側も企業（とその顧客）を焼畑農業の農地としてみてしまう。

このような社員やパートナーを代替可能なモノとして扱う考えの発端はフレデリック・テイラーなのだそうです。そして、そのシリコンバレーの伝道師が“We are a team, not a family”で有名なNetflixの創業者リード・ヘイスティングであり、それを忠実に人事のトップとして実践して自らもNetflixをクビになったパティー・マコード、「ブリッツスケール」を提唱しているLinkedInの創業者リード・ホフマンです。PayPalマフィアの中でリード・ホフマンはまともな方だと思っていたのですが、ダン・リオン的には他の「クソ野郎」と同じだそうです。

ギグ経済で人が商品になる（サービスとしての人間：Human as a Service）

この究極の形がギグ経済だとダン・リオンズは言います。ギグとは小さな請負仕事のこと。クラウドソーシングがこのギグ経済を作り上げました。フリーランスの人たちが正規雇用とならずにクラウドソーシングで仕事を得ることができるようになりました。それなりに生活費は稼げていて、それでも本当に時間が余っている人にはすごくいいですよね。基本の生活費ではなく、プラスアルファをクラウドソーシングで稼ぐ人たち。でも多くの場合は企業に所属して安定した収入を得ることができない人たちが基本の生活費を稼ぐためにクラウドソーシングで小さなギグを拾っています。

ギグ経済って企業（資本家）にとってはとても都合がいい。だって、正規雇用をしなくていいから、コストをいつでも最適化できる。いつでもクビにできる。社会保障費も必要ない。福利厚生も必要ない。

Uberはこの本の中で悪い例として頻繁に出てきます。Uberは人を人として扱わないことで有名です。少なくとも、トラヴィス・カラニックがCEOの頃はそうでした。Uberの立場からすれば「空いている時間を自由に使ってお金を稼げる仕組みを作ってる。嫌なら使わなければいい」だし、働いている立場からすれば「ドライバーを最低賃金以下で社会保障もなく働かせている。Uberのおかげでタクシーでは働けなくなった。」になる。

洗脳ツールとしてのアジャイル

人事が開催するトレーニングって洗脳儀式めいたところがあります。もちろん、仕事で本当に役に立つトレーニングもありますよ。プログラミング言語とか英会話とか。ハードスキルですね。ソフトスキルだとクリティカルシンキングとかデザイン思考も、まあ悪くはない。それを実際に使って仕事をする機会はたくさんある。でも、冒頭で紹介したレゴ・シリアスプレイあたりになるとかなり怪しくなってくる。「こういうマインドセットで働いてくださいね」という型にハメてくる。ちょっと前だと『7つの習慣』とかね。

もちろん、これは人事としては「企業文化」を作るためにこういうソフトトレーニングをやっています。悪気があるわけではない。英語に”weed out”（雑草を刈る）という言葉がありますが、「企業文化」に合わない人材は雑草なので出て行って欲しい。Zapposのトニー・シェイがホラクラシーを導入するときに30%の従業員が会社をさったのと同じですね。そこまで大胆じゃないにしても、洗脳系のトレーニングに参加する方もそれは理解しているから分かったフリをする。外資系企業ってそうですよ。

ダン・リオンズはアジャイルもこの部類に入るとしています。結局のところ、ウォーターフォールもアジャイルも手段でしかない。アジャイルが適切な開発があれば、ウォーターフォールが適切な開発もある。それを一つの枠に押し込めては、適材適所ができなくなってしまう。アジャイルが開発だけに留まっていればまだいいが、アジャイルマーケティングとか本来のアジャイルとは関係ない「アジャイルほにゃらら」になると怪しさが一気に増してきます。アジャイル自体がそれほど歴史がないのに、その亜流の「アジャイルほにゃらら」が成熟した手法であるはずもなく、実績もない。それでも企業研修に取り入れられているする。それは、実際のスキル開発というよりは「企業文化」のため。つまり、洗脳ツールとしての機能を求められている。

新しい資本主義

もちろんダン・リオンズは文句を言っているだけでなく、目指すべき方向も（本人が認めるように不完全ではありながら）示しています。ベンチャーキャピタルはミルトン・フリードマンの「悪しき資本主義」の究極の形ですが、「よい資本主義」を目指す新しいベンチャーキャピタルが誕生してきています。その代表例がLotus 1-2-3を開発したロータス創業者のミッチ・ケイパーが設立したケイパー・キャピタルです。

ケイパー・キャピタルのミッションは「社会に存在する格差を埋める」ことです。地域格差、人種格差、性別による格差。こういうことをなくしていくスタートアップに投資しています。実はかなり初期の2010年にケイパー・キャピタルはUberにも投資をしていました。そして、Uberが創業者であるトラビス・カラニックのセクハラ疑惑が浮上すると、Uberの取締役会と投資家に向けてブログでオープンレターを公表しました。

投資家は投資した企業の価値を最大化することを目的としています。なので、たとえその企業が（利益以外のいことで）うまく行っていなくても、大っぴらに批判することはありません。それは企業価値を貶めてしまう可能性があるからです。しかし、ケイパー・キャピタルはあえてそれをしました。このケイパー・キャピタルはシリコンバレーの伝統的な投資家からは非難されましたが、ケイパー・キャピタルは彼らのミッションに忠実であっただけです。

新しい資本主義に方向転換するには投資家だけでなく、企業も変わらないといけません。その代表例がBasecampです。Basecampの創業者たちが書いた”It Doesn’t Have to Be Crazy at Work”についてはそのうちに書評として紹介します（鋭意執筆中）。

この本はどんな人にオススメか

何事も過ぎれば「宗教」となり、盲目的に信じてしまいます。アジャイルもリーンもデザイン思考もそれは同じです。たまには距離をとって客観的に見つめることも大切です。この本はいわゆるスタートアップ的な見方をクールに見つめ直すのに最適です。

シリコンバレーというとイノベーションの中心地というイメージがありますし、実際にその役割を担っている部分もあります。しかし、全てパーフェクトなものはありませんし、それはシリコンバレーとて例外ではありません。

シリコンバレーは特に白人男性社会と批判されることが多く、エミリー・チャンによる“Brotopia”はその流れの代表です。「ブロ」は男性同士で親友を意味します。「あいつは俺のブロだ」みたいな感じ。それにユートピアをかけて「ブロトピア」なんですね。

シリコンバレーがどうしてブロトピアになってしまったかという考察は男女平等の度合いを示す「ガラスの天井指標（GLASS-CEILING INDEX）」でOECD加盟国の中で二番目に低くい日本にとっても参考になるところが多いでしょう。

Brotopia: Breaking Up the Boys’ Club of Silicon Valley

• 作者: Emily Chang
• 出版社/メーカー: Portfolio
• 発売日: 2018/02/06
• メディア: Kindle版
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ブロトピアが生まれる背景：小さな積み重ねが文化をつくる

コンピューター業界も小さな積み重ねが今のブロトピアにつながりました。ENIACの六人のプログラマーたちやプログラム言語COBOLを開発したグレース・ホッパーなど、ソフトウェア開発は元々は女性が多かった職業なのですが、80年代にソフトウェア開発に注目が集まると徐々に男性中心になっていきました。その象徴的な事象としてデジタル画像処理の基準として使われてきた雑誌『プレイボーイ』のヌードグラビアを挙げています。そんな研究現場や職場に女性は居づらいですよね。

徐々にプログラマー＝白人男性というステレオタイプが出来上がり、採用試験のためのテストなども徐々にそのステレオタイプに合うような候補者を見つけるような設問になっていきました。

Googleですら失敗した男女平等

“Brotopia”では様々な事例が紹介されています。特にPayPalマフィアはシリコンバレーをブロトピアにすることに加担したグループとして詳しく描かれています。当たり前ですが、ビジネスで成功したからといって、人間的に素晴らしいわけではないんですね。最初からまともなのはLinkedInを起業したリード・ホフマンくらいで、それ以外はほぼクソ野郎として描かれています（特にピーター・ティール）。

まあ、彼らは「ブロ」の集まりですし、友達を採用することで有名でしたから。そのやり方が常に成功するならいいのですが、PayPalマフィアのマックス・レフチンはブロトピアな企業文化で自分のスタートアップを失敗して、過ちに気づいた一人です。

 Googleの場合は最初から女性の採用に積極的でした。Googleの広告ビジネスを確立させたスーザン・ウォシッキー（現YouTube CEO）、シェリル・サンドバーグ（現Facebook COO）、マリッサ・メイヤー（元Yahoo! CEO）が代表例です。初期には男女の機会均等に大いに努力をしてきたGoogleですが、女性の役員やリーダーの割合はシリコンバレーの平均に落ち着いてしまっています。

当時Googleのエンジニアだったジェームズ・ダモアが公開した「反多様性メモ」はGoogleもブロトピアになってしまったことを示すものでした。そして、GoogleのCEOであるサンダー・ピチャイが公開したこの件に関するメモは色々と示唆に満ちたものでした。

まずはじめに、Google社員の表現の自由を尊重します。そして、件のメモはたとえ多くのGoogle社員が賛同しないとしても公正に議論をする内容を含むものでした。しかし、メモの一部はGoogleの行動規範に反するものですし、私たちの職場の性別の多様性に悪影響を与える内容を含んでいました。私たちの仕事はユーザーの生活にインパクトを与える素晴らしい製品を作ることです。私たちの職場仲間の一部が生物的に仕事に適していない傾向があるとするのは不快ですし、認められません。全てのGoogle社員はハラスメント、威嚇、バイアス、不法な差別のない職場文化を築くために最善の努力を尽くすという私たちの基本的な価値観と行動規範に反するものです。

“First, let me say that we strongly support the right of Googlers to express themselves, and much of what was in that memo is fair to debate, regardless of whether a vast majority of Googlers disagree with it. However, portions of the memo violate our Code of Conduct and cross the line by advancing harmful gender stereotypes in our workplace. Our job is to build great products for users that make a difference in their lives. To suggest a group of our colleagues have traits that make them less biologically suited to that work is offensive and not OK. It is contrary to our basic values and our Code of Conduct, which expects ‘each Googler to do their utmost to create a workplace culture that is free of harassment, intimidation, bias and unlawful discrimination.’”

 この本は誰にオススメか

企業文化に興味を持っている人にはオススメです。PayPalでの採用の進め方とGoogleでの採用の進め方の比較はジェンダー論だけではなく色々な示唆に富んでいます。

ただ、一番読んで欲しいのは飲み会で風俗の話をするような人たちなんですけどね。そうすれば「ガラスの天井指標」で日本の数字も多少は上がるのではないでしょうか。

実証されていないイノベーションやビジネスモデルはワクワクします。将来のことだから。株価も将来の期待によって上下します。顧客や従業員を中心に考える企業は投資家からみれば、利益という自分の分前を取られていると感じますし、ワクワクしないのであまりニュースにもなりません。

ジェフリー・アイゼンバーグの”Be Like Amazon“は「もちろん、イノベーションやオペレーションの最適化は大事なのだけれど、顧客やパートナーも大事だよ」と事例を示しながら解説しています。

本の内容

ジェフリー・アイゼンバーグの”Be Like Amazon”はビジネス書なのだけれど、投資家である師匠と起業家である弟子が車でどこかへ向かう途中の会話という形式になっています。会話形式ですが、フレームワークははっきりしているので、要点がぶれることもなく非常にわかりやすいです。タイトルにAmazonとありますが、Amazon以外の事例を紹介しながら独自の事業フレームワークを解説しています。

この本では以下の四つが成功の要素としています。

1. 顧客中心主義（Customer Centricity）
2. 継続的改善（Continuous Optimization）
3. イノベーション文化（Culture of Innovation）
4. 企業としての迅速さ（Corporate Agility）

メディアで「これはイノベーションだ！すごい！」とか「こんなオペレーションよく考えた！天才！」のような記事をよく見かけます。それはこの四つの中の2. 継続的改善と 3. イノベーション文化の表れではあります。しかし、「この取り組みは顧客中心主義ですごい！」という記事はあまり見かけません。顧客中心主義はイノベーションやオペレーションに比べて記事になりにくいからでしょうが、1. 顧客中心主義がなければ「結局そのイノベーションは誰のため？」となってしまいます。

顧客にとっては安く便利に買い物ができて、早く届けばいい。それがどんな仕組みだろうと関係ありません。Amazonが矢継ぎ早に繰り出すドローンによる配達、Amazon Dash、Amazon Goも「安く便利に買い物ができて、早く届ける」ことを実現することですよね。上記の成功要素四つが全て満たされています。

顧客を失うと改善もイノベーションも意味がなくなる

シアーズはジュリアス・ローゼンウォルドの時代、1906年にIPOします。シアーズはカタログ販売という当時としては革新的なビジネスモデルを成功させましたが、その成功の裏にあった理念は良いものを安く届けるです。顧客が満足しなければ返金する「満足保証」はその表れでした。

長年シアーズがアメリカ小売りのトップでしたが、1980年代にサム・ウォルトンのウォルマートにチャンピオンの座を譲ります。シアーズはディスカバリーカードを作ってクレジットカード領域に参入したり、オペレーションの改善をしましたが、顧客中心の視点は失っていきました。

そのイノベーションは誰のため？

現金お断りは顧客のため？

様々なニュースでイノベーションが取り上げられ賞賛されています。しかし、「そのイノベーションは誰のため？」と思ってしまうような事例も少なくないです。例えば、天丼てんやが現金お断りのキャッシュレス店舗をはじめるという話。

ヨーロッパでは確かに現金を受け付けないキャッシュレススーパーマーケット（Marqt）など一部あります。アメリカではAmazon Goが代表例です。しかし、これは例外的です。ヨーロッパではデビットカードでの支払い、アメリカではクレジットカードでの支払いが一般化していて、キャッシュレスでの支払い行動が現金より多いという背景もあり、それほど困ったことにはなりません。

企業として2. 継続的改善（Continuous Optimization）は大事ですし、イノベーション文化（Culture of Innovation）や企業としての迅速さ（Corporate Agility）は賞賛されるべきことです。しかし、1. 顧客中心主義（Customer Centricity）の視点で考えるとどうでしょうか？

このような疑問は英国The Gurdianでも提起されています。キャッシュレスで支払えないという理由だけで顧客を拒絶するのが正しい姿勢なのでしょうかと。もちろん、テスト運用だったら理解できます。やってみないとわかりませんから。しかし、現金拒否があたかも既定路線であるかのような姿勢には、顧客中心主義の観点で大きな疑問となります。

デリバリープロバイダは顧客のため？

この本では大絶賛さているAmazonですが、日本ではどうでしょうか。例えばAmazon Japanのデリバリープロバイダは早くも安くもなっていないので1. 顧客中心主義の欠けた2. 継続的改善となってしまっています。なかなか日本では徹底できないのかもしれません。Amazonは小売だけではなく物流も支配するかもしれないと予想する人たちもいますが、それが顧客のためにならないのであれば支持もされないでしょう。

いろいろなスタートアップの成り立ちを調べてブログで書いていると、企業や人となりには（当然ながら）裏と表があると気がつきます。完璧なんてない。どれだけ素晴らしい業績を残した起業家も成人君主ではなく普通の人間です。

いわゆる会社公認の「創業史」には人間的なドロドロした部分を拭き取って、磨いてピカピカになったものです。しかし、この『ツイッター創業物語』はニック・ビルトンが創業者たちだけでなく、当時の関係者に徹底的に聞き取り調査をした結果、非常に人間らしいツイッターの生い立ちを伝えています。

Hatching Twitter (English Edition)

• 作者: Nick Bilton
• 出版社/メーカー: Sceptre
• 発売日: 2013/11/05
• メディア: Kindle版
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ツイッター創業物語　金と権力、友情、そして裏切り

• 作者: ニック・ビルトン
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
• 発売日: 2014/05/23
• メディア: Kindle版
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成功者は聖人君主じゃない

Appleのスティーブ・ジョブズやFacebookのマーク・ザッカーバーグの成し遂げたことはスゴイです。日本だと松下幸之助や本田宗一郎は伝説ですよね。彼らの人となりが理解できるほど近しい人は限られていて、多くの人は想像するしかありません。そして想像する彼らは素晴らしいリーダー。想像の産物です。リーダーは人格者であってほしいという潜在的な期待もあるでしょう。でも、実際には完璧な人間なんていません。

『ツイッター創業物語』に登場するエヴァン・ウィリアムズ、ジャック・ドーシー、ビズ・ストーン、ノア・グラスの四人（公式には三人）の創業者たちも完璧とは程遠い人間らしい人たちとして描かれています。マーク・ザッカーバーグも登場しますが、彼も（当然ながら）慈善事業としてFacebookを運営しているわけではないので、ライバルであるTwitterをしたたかに追い詰めようとします。でも、それが人間ですよね。

三人いれば「社内政治」が生まれる

スタートアップは大企業と違って社内政治がないというイメージがあると思います。これは実際とは随分違うかなと思います。欧米のビジネスの世界では「三人いれば社内政治が生まれる」と言われています。ボクが手伝っていたスタートアップが海外支社を作った時、その国は三人ではじめました。三人なんだから密接に連携してやると思いますよね？そんなことないんです。人間にはエゴがありプライドがあり、相性があります。英語では人間の相性を化学反応（Chemistry）と言います。Wikipediaにもあるくらい頻繁に使われるビジネス用語です。

エヴァン・ウィリアムズ、ジャック・ドーシー、ビズ・ストーン、ノア・グラスの四人は簡単に言えばChemistryが合わなかったのかなと。完璧な聖人君主がいないように、完璧な悪魔もいません。人と人との化学反応がよく作用することもあれば、悪く作用することもある。それだけです。この本では創業者同士の化学反応がどのように起きたのかを追うことができます。

ジャーナリズムの凄さ

インターネットのおかげで創業者が会社の成り立ちをPRというフィルター無しで見ることができるようになりました。ボクのようなブロガーはそのようなネット上のインタビューを整理整頓して記事にすることができます。創業初期にはPRエージェンシーは付いていないので、創業者の率直な考えや出来事を知ることができます。PRエージェンシーがキレイにした会社公認の「創業史」よりは少し人間っぽさが出ているかと思います。それでも、そこが限界です。

報道には会社からの「発表報道」と記者の「調査報道」があります。セラノスを追求したジョン・カレイロウの”Bad Blood”もそうですが、ニック・ビルトンによるこの『ツイッター創業物語』を読んでいるとやっぱりジャーナリズムってスゴイと思います。

不満点

Twitterの発展には日本のユーザーがかなり貢献しているのですが、その点については全く触れられていません。Pride ParadeやSXSW、大統領選などのイベントについては触れられているのですが、「バルス」については触れられていません。この本は関係者へのインタビューをもとに書かれているので、ひょっとしたらTwitterの関係者は何が日本で起きていたのか、実はあまり理解できていなかったのかもしれません。

Twitter’s Top 5 Accounts Are All in Japan — Here’s Why

スタートアップ史上最大のスキャンダルのひとつとして数えられるであろうセラノスの事件をその発端から現在に至るまで詳細に追いかけた一冊。

なぜこれほど多くの実績あるベテラン投資家や政府高官、企業役員たちがセラノスの不正を見抜けなかったのか。シリコンバレーに大きな教訓を残した事件であり、今回紹介するジョン・カレイロウの”Bad Blood”はそれを学ぶのに重要な一冊だと言えます。

ＢＡＤ　ＢＬＯＯＤ　シリコンバレー最大の捏造スキャンダル　全真相 (集英社学芸単行本)

• 作者:ジョン・キャリールー
• 発売日: 2021/02/26
• メディア: Kindle版

Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup

• 作者: John Carreyrou
• 出版社/メーカー: Knopf
• 発売日: 2018/05/21
• メディア: ペーパーバック
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信じたいことだけを信じるカルチャー

この本の最初の何章か読んで（オーディオブックなので正しくは「聞いて」ですが）いてまず思ったのが「ああ、これって企業の中ではあるあるだよね」でした。「正しい」ことと「望まれる」ことは違う。往々にして正しさは主観的なので、人の数だけ「正しい」答えがあることがあります。そして、その「正しい」のギャップは話し合いで解決をしたり、トップの人の「正しさ」がその会社にとっての「正しさ」になることもある。この差をどう解決するかは企業文化に依存します。

いずれにせよ、会社の「正しさ」を信じてチームプレイに徹することが求められます。会社が「正しい」と思えず、変えることができなければそこを離れるしかない。これはセラノスに限らずどこに企業でも同じです。

セラノスの「正しさ」は共同創業者のエリザベス・ホームズが定義していました。スタートアップは創業者チームの考えを具現化したものですから、これもスタートアップにはよくあることです。ここで描かれるセラノスは超ブラック企業ですが、残念ながらこれも多くの企業でよくあることです。後半は病的なまでに従業員、元従業員や関係者を攻撃するのですが、こういう会社も少ないながらあります。セクハラやパワハラはありますし、パートナー企業を徹底的に追い詰める企業も存在します。必ずしも組織や人事が従業員を守ってくれるとは限りません、残念ながら。「そんなことない」と言える人はラッキーです。では、そこまでありふれたことなのであれば、セラノスの場合はどうしてここまで大きな事件になったのか？

セラノスが事件となった理由

これが純粋にテクノロジーのスタートアップだったらあまり問題になりません。創業者が間違っていたとしても、会社が潰れるだけですから。大企業の場合は正常に機能していればそのような因子を排除するように動くのですが、これには時間がかかります。自浄作用が働かなくても噂は止められません。

ところが、人の命に関わる分野はそうはいきません。間違ったことが起きないように規制やルールがあります。どれだけ起業家が「正しい」と主張しようと、法律以上に「正しい」ことはありません。スタートアップの主観的な「正しさ」は法律の客観的な「正しさ」を上書きできません。

もちろん、グレーゾーンはたくさんありますし、グレーゾーンにこそチャンスがあります。Fintechスタートアップなら金融に関する規制、Uberのようなシェアエコノミーなら道路交通法など準拠しなければいけない法律があります。グレーゾーンとは黒ではない、誰も試したことがないことですね。その境界線をどこまで押せるのか。どこまで黒で、どこからが白なのか、これを試しながら進んで行くのがスタートアップです。

しかし、いつかは黒と白の線引きをしなければいけません。人の命に関わることならなおさらです。人の命はビジネスより大切です。電通社員の自殺事件でもそれはわかりますよね。セラノスはこの境界線の明らかに黒い部分を超えていました。

歴戦の企業家や投資家がなぜ出し抜かれたのか

セラノスを投資家として、ビジネスパートナーとして支えてきた人たちは素晴らしい経歴の持ち主達です。大手ドラッグストアチェーンのWalgreensやスーパーマーケットチェーンのSafewayのCEOは店舗にミニラボを設立する契約をしました。現トランプ政権の国防長官であるジェームズ・マティスは軍司令時代に海兵隊でセラノスのシステムを使う口利きをし、現職を受ける前にセラノスの取締役会に席をおきました。

マイクロソフトの独禁法裁判で司法省を代表して一躍有名になったデビッド・ボイスもセラノスの弁護士としてその腕を（悪い意味で）ふるいました。元国務長官のジョージ・シュルツもセラノスで働いていた孫が不正を訴えても聞く耳を持ちませんでした。

なんで？って思いますよね。

スタートアップを測るモノサシ

以前に紹介したエリック・リーズの『スタートアップ・ウェイ』にも書いてありますが、伝統的な経営とスタートアップの経営は異なります。予実管理や会計手法は伝統的な経営に適しています。予測できるビジネスには最適です。しかし、スタートアップは予測できないビジネスです。

起業家が投資家にホッケースティックのような売り上げや利益の予測をピッチしますが、それを本気で信じて投資する人はほとんどいません。そもそも、そのアイデア自体が最終的なプロダクトになるとも限りません。ピボットはスタートアップには日常です。投資判断をする上で、プロダクトよりビジネスプランより大きいのはチームだと言われています。まあ、人に投資するわけです。

セラノスを支えた素晴らしい経歴の持ち主たちはスタートアップを測るモノサシを持っていませんでした。エリザベス・ホームズという人を測るしかなかった。そして、見誤った。美人ですしね。

セラノス事件の教訓

セラノスの経営陣、特にエリザベス・ホームズとラメシュ・サニー・バルワ二がいつ自分たちが犯罪を犯しているのか気づいたのかはわかりません。しかし、いつかの時点で気が付いていたはずです。この二人がセラノス社内でモラルハザードになっていたとしたとしたら、弁護士のデビッド・ボイスとその法律事務所はセラノス社外で猛威を振るいました。彼も境界線を見誤った一人でしょう。デビッド・ボイスはこの件で晩節を汚した一人ですね。

スタートアップは予想できないビジネスの上に成り立つモデルですが、白と黒の境界線は決めなければいけません。おそらくこの部分に関しては法のメスが入るのではないでしょうか。ベンチャーキャピタルも医療テックへの投資はもっと慎重になるかもしれません。しかし法に対するコンプライアンスは医療に限らず様々な分野に及びます。今回の事件でスタートアップのコンプライアンスがどこまで広がるかは注目に値します。

イノベーションの実現を助ける手法としてリーン・スタートアップは有名です。用語としてMVPとかピボットとか聞いたことがある人もいるでしょう。『スタートアップ・ウェイ』は『リーン・スタートアップ』を書いて世の中にリーン・スタートアップを広めたエリック・リースの新著です。

リーン・スタートアップはスタートアップだけではなく、どのような規模でも業態でも活用できる考え方ですが、今回のスタートアップ・ウェイではGEやアメリカ政府などの事例を紹介しながら大規模な組織や伝統的な業態での適応の仕方を紹介しています。今回は英語の原書を読んでの書評なので最近出版された翻訳版と少し用語が違うかもしれません。読むんだったらもちろん翻訳版を読んだほうがいいです。

リーン・スタートアップ

• 作者: エリック・リース,伊藤穣一(MITメディアラボ所長),井口耕二
• 出版社/メーカー: 日経BP社
• 発売日: 2012/04/12
• メディア: 単行本
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スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

• 作者: エリック・リース,井口耕二
• 出版社/メーカー: 日経BP社
• 発売日: 2018/05/24
• メディア: 単行本
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前提としての二つの経営

経営には二つあるとエリック・リースは言います。一つは伝統的な経営（General Management）でもう一つは起業家の経営（Entrepreneurial Management）です。これまでのビジネスだけでなく、新しいイノベーションを起こす持続可能な経営のためにはこの二つの両方が必要だとエリック・リースは主張しています。

伝統的な経営

伝統的な経営は予測できる世界の中で有効です。予実管理とかパイプライン管理はビジネスは先が見通せることを前提にできている考え方です。それを支える会計ツールやSCM、CRMなど全て予実管理のツールです。

このような伝統的な経営は市場が求める計画と予測を提供するために必要です。

起業家の経営

すでに確立したビジネスのある企業と違い、スタートアップは予測することができません。スタートアップが3年生き残る確率は10%未満です。ドットコムバブルやリーマンショックでも多くのスタートアップが潰れました。それでも生き残った企業はイノベーションを起こして伝統的な企業より大きな市場価値を生み出しました。

予測ができないことを前提で様々な手法が生まれました。リーン・スタートアップはその一つですし、グロースハッキングやデザイン思考、ジョブ理論などたくさんの考え方が起業家の経営を支えています。

スタートアップとイノベーションのジレンマ

ボク自身の経験を振り返ってみれば、伝統的な企業とスタートアップでは求めているものが確かに異なっていました。

伝統的な企業はよりスタートアップ的な考え方を取り入れたい。リーン・スタートアップやアジャイルなどを活用したイノベーションのやり方を知りたい。

スタートアップはより伝統的な手法を取り入れたい。売上予測の立て方やそれを管理するためのパイプライン管理手法などを知りたい。GoogleやFacebookを見ればわかりますが、スタートアップはいずれ大企業になります。その成長の過程で伝統的な市場のニーズに応える方法を身につけなければいけません。しかし、その過程で起業家の経営は失われていきます。

伝統的な企業で起業家経営をする

スタートアップ・ウェイはどのように伝統的な経営と起業家の経営という二つの経営の考え方をどのように組織に定着させて持続可能なイノベーションを生み出す企業に変革できるかを説明しています。

すでに多くの企業はイノベーション・ハブの考え方を取り入れています。このカタパルトスープレックスで紹介しているアメリカ政府の18Fやイギリス政府のGDSもイノベーションハブですし、以前に紹介したバークレイズ銀行のデザイン部門もイノベーション・ハブです。ボク個人も多くの国内外のイノベーション・ハブに関わってきました。

スタートアップ・ウェイはその発展系とも言えます。ちなみにイノベーション・ハブというのはボクが勝手に作った造語ではなく、欧米では割と頻繁に使われている言葉です。イノベーション・ラボとも言います。

スタートアップ・ウェイに必要なこと

イノベーション・ハブは伝統的な企業がスタートアップ的な手法を取り入れる時に有効です。しかし、経営レベルでは伝統的な経営に留まります。スタートアップ・ウェイの新しいところはリーンスタートアップという手法を取り入れるだけでなく、経営レベルで持続可能なモデルを提案しているところでしょう。

単に手法だけを知りたければ前著の『リーン・スタートアップ』で十分です。これをボトムアップで経営レベルまで持っていくにはどうしたらいいのかというのが『スタートアップ・ウェイ』の主題となっています。これを読めばどのような組織を作り、どのように管理をすればいいのかがおおまかに理解できます。

どんな人にオススメか

経営者の人には読んで欲しいですね。あと、開発や新規事業を担当する役員やマネージャー。エリック・リースの特徴はとても奥深い考察に基づくフレームワークの提供です。実際の手法となると実は以外と提示されていない。だからこそ、『リーンスタートアップ』の後も様々な関連書籍が発売されたのです。

例えばリーン・スタートアップでは「挑戦の要となる仮説（Leap of Faith Assumption）」という考え方が紹介されていますが、具体的にどんな仮説を立てればいいのか悩む人は多いかと思います。仮説には顧客／プロダクトの軸とアイデア／実証の軸があって、この四象限で考えないといけない。そこまで細かいことはエリック・リースの本には書いてありません。具体的な手法が知りたい人はこの後に発売されるであろう関連書籍をお勧めします。もちろん、ボクもお手伝いできます（お問い合わせはTwitterまでDMで）。

Running Lean ―実践リーンスタートアップ (THE LEAN SERIES)

• 作者: アッシュ・マウリャ,渡辺千賀,エリック・リース,角征典
• 出版社/メーカー: オライリージャパン
• 発売日: 2012/12/21
• メディア: 単行本（ソフトカバー）
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Lean Analytics ―スタートアップのためのデータ解析と活用法 (THE LEAN SERIES)

• 作者: アリステア・クロール,ベンジャミン・ヨスコビッツ,林千晶,エリック・リース,角征典
• 出版社/メーカー: オライリージャパン
• 発売日: 2015/01/24
• メディア: 単行本（ソフトカバー）
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id:i2key さんがとても詳細な『スタートアップ・ウェイ』の紹介をされているので、興味がある人はまずこちらを読んでみるのもいいかもしれません。

本来必要ない仕事があったら？そして、その仕事をしている人はそれに気づいていたら？これが今回紹介するデビッド・グレーバーの”Bullshit Jobs”の主題です。様々な調査によると37%から40%の人が自分の仕事がなくなっても何も世の中に影響がないと考えています。さらに、仕事自体は意味があったとしても、意味のないタスクをしていると考える人を入れれば、全体の仕事の50%以上は意味がないことになります。

なぜそんなことになってしまったのでしょうか？

ブルシット・ジョブ――クソどうでもいい仕事の理論

• 作者:デヴィッド・グレーバー
• 発売日: 2020/07/30
• メディア: 単行本

Bullshit Jobs: A Theory

• 作者: David Graeber
• 出版社/メーカー: Simon & Schuster
• 発売日: 2018/05/15
• メディア: ハードカバー
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ケインズ経済学で有名な経済学者のジョン・メイナード・ケインズは人は1930年代に週15時間だけ働けばいいようになるだろうと予測しました。週に5日働くとしたら、一日三時間ですね。ティモシー・フェリスのベストセラー『週4時間だけ働く』のような書籍はありますが、ケインズの予想はまだ実現されていません。そして、本来なら必要ない仕事、なんの価値も持たない仕事が増えています。 デビッド・グレーバーはこのような仕事を”Bullshit Jobs”と名付けました。クソくだらなくて意味のない仕事という意味です。

Whatever happened to the 15-hour workweek?

「週４時間」だけ働く。

• 作者: ティモシー・フェリス,田中じゅん
• 出版社/メーカー: 青志社
• 発売日: 2011/02/03
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クソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）とは？

仕事の価値は客観的に定義できません。この本での定義はその仕事をしている本人が自分の仕事自体に意味がなく、なくなってもビジネスは問題なく回り続けると思っている仕事です。つまり、実際にその仕事に携わっている人の主観です。

本人すら気づいてるほど無意味な仕事。仕事をしていなくても、誰も気づかない仕事。でも、公にはそうは言えない仕事。これが「クソくだらなくて意味のない仕事」の定義です。

ここではスペインで6年間（ひょっとしたら14年間）全く出社せず、誰も気が付かなかった事例などが紹介されています。これは極端にしても、Yougovなどの調査では37%から40%の人が自分の仕事は全て丸ごと「クソくだらなくて意味のない仕事」だと考えています。

看護婦や運転手がいなくなったら世の中は大変なことになります。いわゆるブルーカラーの仕事は意味のある仕事ですし、実際にそれに携わる人たちも社会的に意味があると考える傾向があります。自分の仕事がロビー活動家や企業弁護士がいなくなったら？クソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Job）と感じる人は付加価値サービスに携わる人たちに多いようです。

イヤな仕事（Shit Job）とクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Job）との違い

イヤな仕事（Shit Jobs）とクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）は違います。世の中にやりたくないイヤな仕事（Shit Jobs）は存在します。どのような職業にもそのような要素は多少なりともあります。劣悪な環境でツラい作業をしなければならなかったり、退屈な作業を繰り返しやらなければいけなかったり。

しかし、世の中が回るためには誰かがその仕事をしなければなりません。つまり、イヤな仕事だけれど、意味がある仕事です。クソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）は誰もその仕事をしなくても世の中は問題なく回るし、誰もなくなったことにすら気が付かない仕事です。

クソくだらなくて意味のない仕事の種類

デビッド・グレーバーは5種類のクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）を紹介しています。これは典型的なクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）で、全てではないそうです。多くの場合はこれらの組み合わせです。

フランキーズ（下僕： Flunkies）

誰かの権力誇示のためにだけ存在する仕事。例えば、オフィスのドアマン。電話のアポ取りなど。クビにすると大変なので、とりあえず何か仕事を与える場合もある。他にも、会社での力が部下の数で測られると感じる上司など。

グーンズ（用心棒：Goons）

メキシコにとっての軍隊のようなもの。メキシコの国境はアメリカとガテマラとしか接していない。どんな強い軍隊を持っていてもアメリカには勝てないし、どんな弱い軍隊でもガテマラには勝てる。必要のない力。広告のエージェントやテレマーケティングなど必要ないものを必要だと印象操作をするような仕事。印象操作だし、場合によってはアグレッシブな印象を与える。 

ダクト・テーパーズ（ガムテープ：Duct Tapers）

根本的に壊れているものをガムテープで補強しながら無理やり使うためにだけに存在する仕事。例えば設計失敗したコアテクノロジーのパッチ開発など。

ボックス・ティッキング（プロセスのためのプロセス：Box Ticking）

プロセスを完了することだけが大事で、そのプロセス事態に全く意味がない仕事。例えば、インタビューしてそれをパソコンに入れるが、そのデータを実際に使ってクライアントを満足させることはないなど。プロセスだからやってるが、意味がないことも知ってる。他にもグループ合意をするためのミーティングなのに、誰も合意したことを覚えていないなど。

タスク・メーカー（無駄な仕事を作る人：Task Makers）

中間管理者など。フランキーズの仕事を作る人。

社会的な害悪としてのクソくだらなくて意味のない仕事 （Bullshit Jobs）

経済理論によればクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）は理想的な仕事のはずです。経済理論によれば最小の努力で最大の結果を生み出すことだから、意味のない仕事で仕事をしたふりをして給料がもらえるなんて素晴らしいことです。

しかし、実際にはクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）に従事する人は仕事をする意欲をなくし、気持ちが落ち込みます。約5%の人はクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）を楽しんでいますが、多くの人は虚しさしか感じていません。

クソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）の存在を信じられない人

創業者や企業の役員はクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）が自分の会社に存在することを信じていません。効率的に組織運営をして利益を出すために働いているのですからそれは当然ですね。しかし、実際には存在しています。だって、全体の仕事の50%はクソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）なんですから。少なくとも働いている人たちはそう感じている。

実際に多くの人たちが自分の仕事を「クソくだらなくて意味がない」と考える理由の一つに不透明性があります。なぜそれが重要なのか誰も説明できない。ひょっとしたら意味のないデータ入力もどこかで使われているのかもしれない。でも、実際にそれを行っている人も、その価値がわからなければ「クソくだらなくて意味のない仕事」をやらされていると感じるでしょうね。他にもいろいろな要因がありますが、これはその一例です。

創業者や企業の役員の人たちはその現実を認めて、クソくだらなくて意味のない仕事（Bullshit Jobs）をなくすためにはどうしたらいいか、ちゃんと考えたほうがいいですよね。

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注目されるスタートアップの歴史を書こうと考えた時、どうしても食指が動かなかったのがUberです。そもそもビジネス自体に共感が持てない。創業者たちがどのような社会を作ろうとしているのかわからないですが、便利と搾取の等価交換な気がしてならない。社会的に新しく生まれる価値はプラマイゼロ。

そう考える人はやっぱり多くて、今回取り上げる”Ours to Hack and to Own“もソーシャルメディアやシェアリング経済に懸念を持つ人たちがプラットフォーム・コーポラティズムという概念の元にそれぞれの考えをエッセーをまとめたものです。

Ours to Hack and to Own: The Rise of Platform Cooperativism: A New Vision for the Future of Work and a Fairer Internet

• 作者: Trebor Scholz,Nathan Schneider
• 出版社/メーカー: Or Books Llc
• 発売日: 2017/08/15
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コーポラティズムとは

企業はコーポレーションですよね。通常は株主が出資して事業をする組織。そして、労働者が出資して作る企業をコープと言います。日本だとスーパーの生協のイメージが強いですが、スーパーマーケットに限らず社員自身が出資して作る企業はコープです。コーポラティズムはこのコープからきています。

シェアリング経済やクラウドソーシングは搾取の仕組み？

Uber自身は何も持っていません。運転手も正社員ではないですし、クルマも運転手のもの。所有しないことにより社会保障費を払う必要がありませんし、クルマという資産に対する税金もかかりません。レビューシステムでサービスの質を担保していますが、これもある種の労働者の監視システムとも言えます。

パフォーマンスレビュー（年次評価）が社員のやる気を起こさないことがわかってから、多くの企業は正社員に対しての年次評価を廃止しています。

しかし、Uberの運転手やランサーズやクラウドワークスのようなクラウドソーシングで働くフリーランスは正社員ではないのに常にレビューシステムにより評価されます。それでも、より多くの対価が得られればいいですが、多くの場合は正社員より低い対価で働くことになります。プラットフォーム側には都合のいい仕組みで、点数の悪いドライバーは「解雇」できる。でも、点数が良くてもドライバーにとっていいことはまったくない。アメがなくムチしかない。

コープ方式のプラットフォーム

だったら、フリーランスやUberの運転手が自分たちでプラットフォームを作って運営したら？というのがプラットフォーム・コーポラティズムです。タイトルのOurs to Hack and to Own （自ら作り所有する）というタイトルはここからきています。

コープは特にヨーロッパで成功している企業が多く、スペインで7番目に大きなビジネスで10万人以上の雇用を生んでいるモンドラゴンとか有名ですよね。優良企業の事例としてよく取り上げられるので、ご存知の方も多いでしょう。

確かにコープ方式のプラットフォームという考え方は魅力的ですよね。ただ、アイデアは実現しないと意味がない（Idea is free, execution is priceless）ので、このプラットフォーム・コーポラティズムのコミュニティーから早く何か生まれるといいですね。

以前に紹介したFacebookのトークン化はこの考えに近いですね。

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