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 インターネットとソーシャルメディアでコミュニティー活動がとてもやりやすくなりました。ボク自身も『デザイン＋ジャパン』というデザインで日本の社会的問題を解決するコミュニティーをはじめましたが、インターネットがなければまともに活動できません。

 

 

コミュニティーとインターネットとソーシャル

コミュニティー活動自体は昔から存在していましたが、インターネットとソーシャルメディアがコミュニティーを加速度的に広げて行きました。昔だとはてなのヘビーユーザーの「はてな村」なんてありましたが（いまでもある？）、あれも一種のコミュニティーです。コミュニティーの影響力は大きく、企業でも活用しています。AWSのユーザーグループコミュニティーのJAWS-USなんて代表的な成功事例ですよね。

目的や嗜好を共有する人たちの集まりという意味でコミュニティー活動は当然ながらインターネット以前から存在していました。例えば、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアなど公民権運動の活動家たちも人種差別をなくすという目的を共有した人たちの集まりで、モンゴメリー・バス・ボイコットやワシントンD.C.への20万人デモ行進など組織的にやらないと当然ながら実現できない。それを実現したのが当時のコミュニティーでした。

ソーシャルと催涙ガス

今回の本は”Twitter and Tear Gas“（Twitterと催涙ガス）という非常に物騒なタイトルで、インターネットとソーシャルがどのようにコミュニティー活動に影響を与えているか、特に政治的活動家と言われている人たちのコミュニティーに影響を与えているかを考察した本です。

インターネットとソーシャルによって公民権運動のような活動が簡単にできるようになりました。それが表面化したのが「アラブの春」と呼ばれる一連の運動でした。海外生活が長いとはいえ、ボクも日本人なので馴染みの薄いアラブの世界はよくわからなかったです。オランダにもたくさんアラブの難民がいて、ヨーロッパ全体で難民問題は課題になっていました。

この本を読んでわかったのですが、アラブの春って社会的にはすごいインパクトだったんですね。エジプトでの運動なんて、タハリール広場に集まった200万人の必要物資をたった四人の海外のエジプト人がロジスティックをオンラインで全て調整したんですから驚きです。オンラインと言ったって、専用ツールとかじゃなく、TwitterやGoogleスプレッドシートのような普段から使っているツールです。そして現場では座り込みを阻止するために催涙ガスで制圧しようとして軍と市民が衝突となりました。本のタイトルはここから来てるわけです。

デジタル時代のコミュニティー維持の難しさ

デジタル時代のコミュニティー活動はすぐに大きくなるけど継続は難しいという特徴があるようです。例えば一連のデジタルコミュニティー革命と言える事象はこれといった成果を達成していないことでもわかります。エジプトではムバラクは退陣しても軍事政権はそのままだし、アメリカでも特に貧富の差が解消されたわけではないし。

著者は目的意識や共通認識の醸成は単純に時間がかかるというのが理由の一つとしています。「で、どうしたいの？」という合意がコミュニティー全体では生まれにくい。それはリーダーがいないというデジタル時代のコミュニティーの特徴でもある。例えば『デザイン＋ジャパン』で今一番時間を使っているのは「目的と手段」の定義です。社会的課題ってなに？デザインってなに？誰が主体的なの？自分たちの役割は？こういうことを行動と並行してコミュニティー全体で考えていかないと、ツールがあっても中身がなくなってしまう。そして、その中身がコミュニティーの外からも共感が得られないようだと続かない。著者はこの辺りをシグナリング理論で説明しています。

デジタルコミュニティーとティール組織

この目的や行動規範の醸成という課題はティール組織やホラクラシーにも通じると思うんですよ。リーダーがいないフラットな組織という意味ではコミュニティーとティールは似ている。『デザイン＋ジャパン』の組織デザインを考えた時も参考にしたのはティール組織でした。ボク自身（や数人のメンバー）がリーダーとしてなんでも決めるモデルにはしたくなかった。そして、実際にやってみるとそれはかなり難しい。「で、どうしたいの？」という共通認識がやっぱり大事です。それでも、企業の場合は「お金を儲ける」とか、「サービスを広げる」とか目先のゴールの共通認識は生まれやすいでしょう。でも、もっと大きな「で、どうしたいの？」という企業がよく掲げるミッションステートメントやビジョン、行動規範みたいなものです。コミュニティーが人の集まりであり、人それぞれ違った考えを持っている以上、こういった目的意識や行動規範の方向性を揃えるには時間がかかるのだろうと思います。

この本ではソーシャルメディアが持ついい側面と悪い側面を活動家の立場から分析もしています。フェイクニュースやネット中立性など重要なトピックについて考えるときも、普段あまり考えたことのないアングル（政治活動家の立場）から紹介しているので理解が深まりました。

興味のある方はTEDTalkもありますので、ご覧ください。

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書籍の中でもきちんと科学的に検証された題材を読むのが大好きです。科学的に検証されたというのは推測ではなく事実や多くの事例に基づいて論証されているという意味です。例えば社会経済学で様々な疑問に切り込んでいる『ヤバい経済学』とか進化生物学の観点からなぜ文明がある一定の場所から発生したのかを検証した『銃・病原菌・鉄』とか。

 

もちろん、個人的な体験をベースとしたモノローグも悪くはないですが、個人的な経験（だけ）を一般的な法則に当てはめてしまうようなアプローチは嫌いです。「好きじゃない」ではなく、はっきりと「嫌い」です。ボク個人の主観なんで、科学的じゃないから「悪い」とまでは言いませんが、「嫌い」です。

科学的なアプローチで真っ先に思い浮かぶのが数字を使ったアプローチ。数字を使ったアプローチにおいて物理学はその最先端をいってるのではないでしょうか。物理学は素粒子物理学のような目に見えないような小さなモノからダークマターやビッグバンのような途方もなく大きなものまで扱うのにその真ん中はあまり扱ってこなかった。例えば、生物、企業や都市。

物理学者のGeoffrey Westが生物、企業、都市に共通するスケールの法則の研究結果がこの著作”Scale: The Universal Laws of Life and Death in Organisms, Cities, and Companie”です。このような本は大好物です。

スケールというのは大きくなったり小さくなったりすることですね。ここで検証されているのはネズミはスケールダウンした人間なのか？ゾウはスケールアップしたネズミなのか？どうしてネズミはゾウより寿命が短いのか？人間はスケールの法則に従えば何年まで生きられるのか？といったことです。そして、そのスケールの法則は企業や都市にも当てはまるのか？「企業のDNA」とか「都市のエコシステム」など生物や生態系に例えられるが、それは単に比喩的なものなのか、それとも何か真理を含むものなのか？

軽くネタバレしてしまうと、共通するスケールの法則はありそうです。そのキーワードは指数的な成長。サブリニア（100%増えても75%しか増えない）の成長、リニアの成長（100%増えたら100%増える）、スーパーリニアの成長（100%増えたら125%増える）です。しかし、同じ法則が当てはまるのなら、なぜ都市は死なないのか？企業は生物に似ているのか、それとも都市と似ているのか？そういった部分にまで踏み込んでいます。

すごく面白かったのは（これも軽くネタバレですが）企業は都市よりも生物に似ているので不死ではないということです。日本の1000年以上続いた企業についても言及されていますが、これは統計的には外れ値で、これは別に扱う必要があるとしています。企業が都市のようなネットワークモデルをどのように持つことができるのかはホラクラシーやティール組織、自然経営などありますが、数学的にはまだ解明されていない部分です。トップダウンのピラミッド型の組織である限り、変化に対応できずに死に行く運命は変えられない。

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　これからは顧客体験を重視したサービス企業にならないと成長できないと言われています。現代のヨハネの黙示録の四騎士と言われるAFGA（Apple、Facebook、Google、Amazon）も全てサービス企業ですね。え？誰ですか？Appleが製造業だといってる人は？Fortune Future 50というリストがあります。将来的に爆発的に成長する可能性のある企業。ここにリストアップされている企業も純粋な製造業はほとんどありません。

　例えばFortune Future 50リーダーリストで第二位のTeslaも電気自動車を作っているけど、彼らのイノベーションはそれだけじゃない。顧客体験を非常に重視しているサービス企業といってもいい。販売店を経由しないでショールームで直接体験をさせる。彼らが力を入れているクルマの自動運転もサービスに直結しますよね。

サービスデザイナーの描く新しい組織の形

　それでは「従来の効率を求めた大量生産型の組織から顧客のエクスペリエンスを重視したサービス型の組織に変わるにはどうしたらいいのか？」それが今回紹介する本”Connected Company“の主題です。この本を書いたのはXPlaneの創業者でアメリカで最も有名なサービスデザイナーの一人であるDave Gray氏。スタンフォード大学のd.schoolでも使われているEmpathy Map（共感マップ）はXPlaneがもともと作ったもので、彼の本『ゲームストーミング ―会議、チーム、プロジェクトを成功へと導く87のゲーム』でも紹介されています。

 新しいサービス型の組織は自律型の組織になる

　2012年に出版されたこの本は、新しい組織の形としてConnected Companyという概念を提唱しています。いわゆるピラミッドの形をした階層型の組織ではなく、自律したグループ（ポッド）が集まったポデュラー型の組織になる。この本は前回紹介した“Reinventing Organization”（2014年2月出版）の二年前に出版されているのですが、かなり共通点が多い。”Reinventing Organization”が色々な歴史的事例や新しい組織の事例から時系列に整理したものに対して、”Connected Company”は顧客体験を最適化するサービス型の組織はどのような組織なのかを事例を交えて考察しています。取り上げている事例もモーニングスターなどかぶる部分が多い。

なぜ従来のピラミッド型の組織では顧客体験を最適化できないのか？

　Connected Company（繋がっている組織）がサービス型の組織だとしたら、従来のようなピラミッド型の組織をDivided Company（分裂した組織）と定義できます。産業革命以降、効率を高めるために分業（Division of Labor）が勧められてきたので、大量生産型の組織にとってDivided Companyは最適な形だったわけです。製造は安定していて関わる人の役割も明確。

　しかし、経済は製造業よりもサービス業が成長していった。サービスは製造と比べて決まった形がない。常に変化する。例えば自動車を作ることはどのような会社でも大きく変わることはない。働く人が持っているのはタスクとプロセス。しかし、同じクルマでもUberのようなサービスカンパニーは？顧客それぞれにルートも違えばパーソナリティーも違う。Uberがもし従来の企業のような組織体系で、ドライバーはピラミッドの底辺で、持っているのはタスクとプロセスだったら？それではうまくいかない。サービス型のConnected Companyは人が持つのは顧客体験。

この本はオススメか？

　日本の企業が「大量生産のモノづくり企業」から「サービス型のモノづくり企業」へと転換するのにとてもいいテキストだと思います。すでに出版から時間が経過しているため、いくつかの事例はすでに旧聞に属します。それでもハッとするような事例がたくさんあります。

　例えば軍隊の事例。軍隊はピラミッド型の組織で命令は絶対。”Reinventing Organization”でも軍隊はレッドのメタファーとして使われているくらい。そういうイメージがありますよね？

　しかし、実際の戦場では自律的に動く必要がある。戦況は刻一刻と変わるし、必ずしも上長の判断を仰げるわけではない。自律的な組織は「組織の目的」を重視して、その目的が行動の規範となる。戦場における軍隊もまさに同じで、「司令官の意図（Commander’s Intent）」と呼ばれる指針が各部隊が自律的に動く基準となる。軍隊も現場ではかなりアジャイルな組織なんですよ！

　”Reinventing Organization”はどちらかというとアカデミックで理想的な印象があるのですが、”Connected Company”は現実も理解して実質的な解決策を提示している気がします。

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　大企業病で判断が遅い。組織の壁がある。イノベーションを起こせない。残業が減らない。過労死問題。これらは日頃のニュースや新聞の社説で繰り返し見かけるフレーズです。電通社員の過労自殺は未だに日本国民全員への問いを発しています。

「で、どうするの？」

　当然ながら手をこまねいているわけではなく、様々な解決策が提示され、実行されています。ITの活用や副業の自由化。その効果があったかどうかは別として「プレミアムフライデー」もそんな試みの一つと言えます。

　これは日本だけの問題ではなく、世界であらゆる研究がされています。 そして、その解決策としてある種のコンセンサスが形成されつつあるような気がします。そして、それは以下の二つに集約されています。

• アメとムチによる外から与えられる「やる気」より、自分の内側から生まれる「やる気」の方が大事（参考：ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」, TED, 2009）
• 現在の企業や組織は大量生産と効率化を重視した産業革命後のパラダイムを抱えいて、個々の顧客に対応するサービス化した現代のビジネスに対応できない

産業革命から変わっていない組織

　この問題に組織の面から解決策として提示されているのが「自律的組織」です。組織の一員が自律的に状況に合わせて動くことを前提とした組織ですね。代表的なのがホラクラシーです。ZapposやBufferといったスタートアップ企業が実践していることで有名です。このほかにもBooking.comが進めているアジャイルチームやDave Grayが提唱しているConnected Companyなどがあります。大企業でも人事評価をやめて、チェックインを導入したりしているのはこの流れの一つです。Googleも以前にマネージャーのいない組織を試してみました。

　産業革命の後に情報革命が起きたと言われています。しかし、組織自体は情報革命では変わらなかった。ピラミッド型がマトリックス型になったり、パソコンやスマホで仕事をするようになっても基本的な組織は変わっていない。情報化社会の後の組織をいろんな企業や組織が模索しているのが現在です。

ポスト情報化時代の組織（ティール組織）

　このような様々な取り組みを歴史的に整理して、分類したのがFrederic Laloux氏の”Reinventing Organization“です。組織は原始的なレッドからはじまって、徐々に洗練化されてきた。産業革命でオレンジの組織が誕生。今のほとんどの組織はまだオレンジの段階。日本企業はひょっとしたらまだアンバーな企業が多いのかもしれない。この色分けやそれぞれの特徴は山田裕嗣さんの「Teal Organization（ティール・オーガニゼーション）とは何なのか」に詳しいので、こちらを読んでみてください。

• ティール（青緑）
• グリーン
• オレンジ
• アンバー（琥珀）
• レッド

ティール組織は難しい問題にも応えられる

　ティール組織の特徴は自律型の組織。マネージャーはいない。本社機能は限定的で非常に少人数。いわゆる人事部門は存在しない。当然ながら今までの組織の管理に慣れている人は戸惑う。え？みんなが自由気ままにやるの？ダメな社員はどうするの？事故や事件が起きた時のリスク管理は？

　ホラクラシーの本『HOLACRACY 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント』もそうなのですが、このような問題の一部には応えている。例えば、社員が勝手気ままに仕事をするわけではない。でも、意外と大事な問題には答えていない。それはお金の問題であり、解雇の問題。この”Reinventing Organization”の優れたところは、この非常に難しい「お金」と「解雇」の問題にきちんと答えているところ。

　以前にインタビューさせていただいたダイヤモンドメディア株式会社さんはここで書かれていることをほぼ実践されている。このインタビューではあえて「ホラクラシー」という単語を使うのを避けたのですが、それはダイヤモンドメディアがホラクラシーよりもっと先を実践していると思ったからです。

ITやリモートワークは問題を解決するか？

　ITの活用やリモートワークは「働き方改革」でよく出るトピックです。実際にこの本に出てくるビュートゾルフでは社内ポータルやタブレットを使って情報共有をしていますし、それが自律的組織運営を下支えしていることも確かでしょう。では、ITやリモートワークを活用すればティールなのかといえばそんなことはありません。ITは手段であって目的ではないからです。

　この本を読んでいて強く感じたのは「根本的な文化を変えなければ働き方改革はなし得ない」ということです。スマホやタブレットをいくら活用しても企業文化が変わらなければ、結局のところ何も変わらない。オレンジからティールには移行できない。

この本はオススメか？

　出版されて少し時間が経ちますが、その内容は全く色褪せていません。海外ではすでに組織論のクラシックとしての地位を確立しています。時系列で組織の進化を整理していったことも非常に意義があります。

　読み手が経営者ならば自分の会社がどこに位置するのかを理解できるでしょう。そして、そのままでいるべきか、それともティールになるべきかを考える機会を与えてくれるでしょう。管理職であれば自分は本当にチームのやる気を引き出しているのか？それは正しい方法なのかを考えるきっかけを与えてくれるでしょう。それ以外の人たちもこれからの社会においてどのような組織が必要なのかを考えるきっかけとなるでしょう。

　日本語版の版権はすでにどこかの出版社がおさえているようですので、きっと日本語版が近い将来に出るはずです。その時は是非とも手にとって読んでほしい本の一つです。

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