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原文：”A GDS Story 2012“

2010/2011年｜2012年｜2013年｜2014年｜2015年

2012年

1月

1月19日

GOV.UKベータのデザインに関するブログ記事：

最初はうまくいかないでしょう。手探りで道を探しながら、地面に杭を指していくでしょう。うまくいきそうなアイデアをスケッチしていき、さまざまなソリューションをテストし、問題を解決する道筋を決める。これは巨大で複雑な作業です。

1月31日

　GOV.UKのパブリックベータ版がローンチされました。それは「私たちの最初の大きなプラットフォーム」と呼ばれました。

　チームはgov.uk/tourを作っていろんな人に見せました。ベータ版はwww.gov.ukで公開されていましたが「非公式」のままでした。まだwww.direct.gov.ukを置き換えていませんでした。移行作業は2012年10月までのかかるはずです。ベータユーザーはGet Satisfactionページからフィードバックを求められました。

　エンゲージメントチームはソーシャルメディアをモニターしました。フィードバックの有用な分析をまとめました。Sotryfulの概要も含めて。

　Tom LoosemoreとMartha Lane FoxがBBCのニュースでインタビューを受けました。

　ベータ公開その日のうちにチームはユーザーのフィードバックに基づいてベータ版を反復改善しました。次の日にはより多くのフィードバック、より多くの反復改善。このような改善作業をひたすら続けました。

　この頃、GDSのメンバーは急速に増えます。Directgovの移行期日までわずか数カ月で、チームはより多くの人手を必要としました。

2月

　必然的に問題がたくさんありました。ベータユーザーは彼らが問題をフィードバックし、チームはそれを修正しました。この場合、火曜日のイースターがベータでは月曜日となっていました。

2月1日

　一般市民からのGOV.UKに最初のプルリクエスト（Github）。Matthew SomervilleはBank Holidaysページの間違いをフィードバックしました（スコットランドのBank Holidaysの間違った日にち）

2月7日

　GDSとGOV.UKのブランドアイデンティティを生み出す – GOV.UKを全て大文字で表現したのがこれが初めて。これ以来ずっとこのように表現しました。

GOV.UKのための斬新なロゴやアイデンティティはありません。これは時間とお金の節約でもあります。またGOV.UKが覚えてもらいたいURLだということもあります。単純にGOV.UKが必要な場所であること。新しい名前やアイデンティティーを発見または理解する必要はありません。しかし、名前を実際のアイデンティティーとするには（あるいは、オフィスで「何か」と言っているように）、常に大文字とすることに決めました。このようなことに多くの時間を費やしていると思われますが、私たちは約10分間でそれを決めました。

2月10日

　Mike Bracken、Francis Maude、Liam Maxwell（当時内閣府のIT改革グループで働いていた）はシリコンバレーのコンタクトを訪問しました。企業と公共部門の連携について視察しました。

2月28日

　gov.uk/government内でInside Governmentのローンチ。

　これはチームの構成と考え方が反映されています。GOV.UKの作業は「主流」と「Inside Government」という2つのプロジェクトと2つのチームに分かれていました。

「メインストリーム」は市民向けのサイトでユーザーニーズに直接対応するもの。

「Inside Government」はそれぞれの官公庁の旧来のページと似ていて、その省庁の仕事と役割について説明していました。

　このブログ記事のコメントは興味深いです。公開された翌日、誰かがアクセシビリティが貧弱だとコメントしました。数時間後チームはそれを改善するために変更を加えました。

　Neil Williamsはブログ記事を書き、Inside Governmentの「ガイド付きツアー」を紹介しました。

　そのブログ記事にある画像の1つはすべての官公庁は同じようにシングルドメインで公開されることを指しています。

3月15日

Ben Terrett：

誰かがいくつかのペルソナポスターを貼って、私はそれに対して怒りました。全ての市民が私たちのユーザーで、いい見た目のペルソナなんかじゃない。私は紙に穴を開けて窓に貼りました。

3月23日

　Mike Brackenは2012年の予算に対応するブログ記事を書きました。彼は財務省からのこれらのコミットメントを強調しました：

 … 2014年から新しいオンラインサービスはそれに責任がある閣僚が自分自身でそのサービスを問題なく利用できることを実証できる場合にのみ公開することとします。また、2012年末までにすべての情報が「GOV.UK」シングルドメインのもとに公開され、2015年までにすべての手続きを「デフォルトでデジタル」アプローチに移行する予定です。

3月28日

　デジタルリーダーの第1回会合。多くの異なる官公庁から集まり、知識と経験を共有するグループ。

デジタルリーダーのRachel Neamanは次のように書いています：

部門内のデジタルは孤独な場所です。しばしばオタクやトレンディな若いものの特殊な場所とみなされています。そのため、真の変化をもたらすための政府機関をまたがるプロフェッショナルのネットワーク作りは遅れています。厄介な問題に取り組んでいる人たちがほかにもいるということはよい発見です。今日も明らかになったことは単純で簡単な解決策はないということです。

4月3日

　デザイン原則アルファ版の公表。Tom Loosemoreのコメント：

原則に従うことでチームは自律的に動くことができます。

　Head of Designのコメント：

デザイン原則がかつようされるにはシンプルで、明確で、役立ち、わかりやすくなければいけません。このデザイン原則が1ページのHTMLでまとめられ、各原則それぞれURLリンクを持っているのはそのためです。多くのデザイン原則は巨大なPDFファイルで読まれません。

　その頃、GOV.UKの開発者（Dafydd VaughanやMosely Melyを含む）数名がNumber 10 Downing Streetを訪れ、技術的な課題を検証しました。

4月30日

悪名高い出来事：Pete HerlihyはInside Governmentチームのアイスボックス（やらなければいけないけどまだ優先順位が付けられていないタスクリスト）を削除してしまいまい、多くの同僚を恐怖の底に突き落としました。

　彼はこの件についてこう書いています：

もしそれが重要なら覚えているはず。…ある時点で、アイスボックスは50ストーリー以上になっていたため、私は全体を削除することに決めました。バックログの信頼性の問題となるので、そうするしかありませんでした。私たちチームのマントラは「覚えているのなら重要」でした。このマントラに従うことで実際にかなり自由になりました。

5月14日

　Inside Governmentベータ終了。Ross Fergusonはそのフィードバック（いいのも悪いのも）について書きました。

5月25日

5月30日

　新しいAssisted Digitalチームの最初のブログ記事。デジタルスキルが高くない人たちが新しいデジタル公共サービスを使えるように支援する。

Rebecca Kemp がassisted digitalについて解説しています：

 Assisted Digitalはユーザーやサービスによって異なります。ユーザー自身がデジタルサービスを利用できるようになるためにインターネットが使えるように支援することかもしれませんし、デジタルサービスの利用のために支援してくれる場所の提供かもしれません。Assisted Dugitalはそれを必要とする人々のために電話または対面サービスを提供します。

6月26日

　Digital Performance Frameworkのアルファ版リリース。これは後にPerformance Platformの重要な部分となります。

　同じ日にChris Heathcoteは開発スピードに関してブログ記事を書きました。ユーザー中心の反復アプローチがどのように小さな変更を迅速かつ容易に行うことができるかを強調しました。

 これに続くのは正式な開発プロセスのスピードアップ版です。プロトタイプを作成し、フィードバックのためにチーム間で共有。改善されていることの確認、コードの変更、コンテンツエディタの変更点のチェック。カレンダーアプリの変更をプレビューサーバーにプッシュし、再びレビューされ、正式公開となります。これは一日で完了します。

7月2日

　GOV.UKの編集スタイルガイドのアルファ版を公開。Sarah Richardsは次のように書いています。

 スタイルとははっきりと、簡潔に、専門用語なしで書くことです。単純さはすべての人に恩恵をもたらします。これを「バカ扱い」とする人たちもいます。しかし、オープンで誰もがアクセスできるのは「バカ」なことではありません。私たちの責務です。

7月3日

　次のリリースの後、デザインチームはGOV.UKのタイポグラフィーの変更についてブログ記事を書きました。

7月11日

　Twitterアカウントを@govukから@gdsteamに変更。チームはGOV.UKとともに他のプロジェクトに取り組むために急速に拡大していたので、それに対応するための変更でした。Louise Kidneyは次のように書いています。

　私たちは成長、変化しました。私たちは私たちのスコープは@govukを越え、市民からの他のサービスについての問い合わせを受けています。現在の状況に対応するため、Twitterアカウントを@govukから@gdsteamに変更します。表面上はあまり大きな変更ではありませんが、私たちのルーツに立ち返った変更でもあります。

　開発チームがGOV.UKのアップデートをタイムラプスビデオにしたのがこちら。

7月18日

　フィードバックとユーザー調査の後、GOV.UKベータ版のフロントページにあるカルーセルが削除され、よりシンプルなテキストベースのリストに置き換えられました：

8月10日

　GDSは貿易関税（Trade Tariff）の改良バージョンをリリースしました。これは当時の重要なビジネスリンクの一部で、チームとしてもとても重要な成果でした。小規模の民間サプライヤーと協力して以前の成功しなかった試みをわずかなコストで完成できました。

8月24日

10月2日

「ホームページを大胆に刷新」 このリリースはブラウジングとナビゲーションの問題を解決しようとしました。

　翌日にブログ記事で解説しました。

10月4日

　当時の身分証明プログラム（Identity Assurance Programme：後にGOV.UK Verifyになる）は全国紙で報道されました。 Steve WreyfordはIDPチームの仕事を支える3つの原則についてブログに書きました。

10月9日

　Directgovからの移行期限が近づいてきたので、Etienne Pollardはこれまでの作業をまとめました。彼はGOV.UKのスコープの「これを満たした入れる」リストを含め、ユーザーニーズを中心に置くことについて書きました。

10月10日

　コンテンツデザイナーのPadma Gillenは市民のためのWebコンテンツと顧客のためのWebコンテンツの違いについてブログ記事を書きました。

政府と関わるのはそれが必要だからです。市民として必要な部分です。できるだけ早く簡単にしたい。そうすれば人生にとって有意義な部分に時間を使える。利益となる動機がないので、行動は変えたくない。

10月11日

　Paul DowneyはDirectgovからGOV.UKへの移行に関してチームがどのように「ひとつのリンクも取り残さない」ことをどのように確認したか解説しました。

10月16日

　2005年からDirectgovに取り組んでいるGraham Francisがその歴史をブログで振り返りました。

　当時の内閣府のFrancis MaudeがブログでGOV.UKの紹介をしました。開発チームはGOV.UKの構築に使用されたソフトウェアを公開しました。

Etienne Pollardは「ビジネス・リンクからすべてをコピーしただけではありません」と説明しました。

これはGOV.UKから「ベータ」ラベルを削除したコード変更です。

10月17日

　すごい日！ GOV.UKはベータからライブに移行し、正式にDirectgovとBusiness Linkを置き換えました。

　開発者のPaul Downey：「国のウェブサイトをローンチした。問題なし」とツィート。 Mike Brackenは「なぜこれは重要なのか」という。ブログ記事書きました。そして私たちは動画をアップしました。

　ケーキを食べました。 このケーキはGDSの伝統と言えるなにか。

10月18日

　Sarah Pragは最初の日の数字を書きました：909,706人のユニークユーザーの1,129,578回の訪問。

10月23日

　パフォーマンスプラットフォームのベータ版。

10月26日

開発者のJames WeinerがGDSを去るときにこれまでを簡単に振り帰りました：

おそらく、これまで働いたどの場所よりもGDSで学んだことは大きかったです。みんなが喜んでたみんなを助け合う。これはいい仕事ができる理由でもあります。お互いの意見や経験を尊重し、なおかつ建設的に批判をします。個人的な気まぐれではなく、使いやすいサービスを作ることを第一の目的としています。

同日、私たちはチームがアジャイルでスケールすることに関する学びについてブログ記事を書きました：

私たちは、本、ブログ記事、専門家がいう通り、より少ない作業をすることにコミットするべきでした。

11月2日

開発者のGareth Rushgroveによる定期的なリリースによるリスク削減について：

小さなカタマリを定期的にリリースすることで、何が変更されるのかがはるかに分かりやすくなります。何か問題が生じた場合は、そのカタマリを元に戻して、無かったことにする方がずっと簡単です。

11月6日

　Government Digital StrategyとDigital Efficiency Reportの発表。

　この戦略には「可能な限り意味があり測定可能なアクション」のリストが含まれています。

1. 官公庁および公共サービスに関わる行政機関のボードメンバーには活発なデジタルリーダーを含むこと
2. 年間10万件以上のトランザクションを処理する公共サービスは経験豊富な権限のあるサービスマネージャーによって再設計、実行、改善すること
3. すべての官公庁は人材を含め組織内に適切なデジタル機能があることを確実にする
4. 内閣府は官公庁のデジタル機能の向上を支援する
5. すべての官公庁は年間10万件以上を処理するサービスを再設計する
6. 2014年4月以降、新しいまたは再設計されるすべての公共サービスはデジタルを基本とする(Digital by Default)
7. 2013年3月までに24全ての官公庁のパブリッシングはGOV.UKに移管し、2014年7月までに関連政府機関や外郭団体のオンラインパブリッシングを移管する
8. 官公庁はデジタルサービスの意識を高め、より多くの人々に周知、利用促進をする
9. デジタルを活用支援するための政府間のアプローチを行う。オンラインを使ったことがない、ほとんど使わない人たちのためにオフラインでもアクセスできるサービスを提供したりデジタルを利用できる支援を行う。
10. 内閣府はより軽量な入札プロセスを提供。規制要件が許す限り、業界でのベストプラクティスに近いレベルまで絞りこむ。
11. 内閣府は次世代デジタルサービスの基盤となる新しい共通プラットフォームの定義と提供をリードします
12. 内閣府は各省庁と継続的に協力し、便利なデジタルサービスの開発を不必要に妨げる立法上の障壁を取り除く
13. 各省庁は内閣府が定める公共サービスのための一貫した管理情報を提供する
14. 政策チームはデジタルツールと技術を駆使して一般の人々と関わりを深め対話していく
15. 公共、営利団体および非営利団体など、セクターをまたがるパートナーと協力してオンラインサービスを人々に提供する協力関係を築く
16. オープンデータを推進することにより、公共以外の新しいサービス構築とユーザーへの情報提供の改善を支援する

　これらのアクションはGDSにとっての今後の業務範囲の定義となります。Digital Efficiency Reportはこれらのアクションの基礎となっています。

翌日、官僚のSir Bob Kerslakeは次のように書いています：

政府のデジタル化は幅広い利益をもたらします。政府のコスト削減と革新を推進し、国民にとって簡単で使いやすいサービスの提供を可能にします。私はデジタルが基本（Digital by default）を積極的に受け入れます。これはユーザーのニーズを満たすために行うべき正しいことというだけではなく、公共サービスに関わる人間にとって新しいやり方だからです。

11月7日

11月13日

　米国の仲間であるTim O’ReillyとJennifer PahlkaがGDSに初めて訪問*1。

11月15日

　Inside Governmentのローンチ。

　これは長い移行フェーズのはじまりでもあります。各省庁で管理されていた何百もの古いウェブサイトをGOV.UKに移行させました。

Inside Government

11月26日

　Digital Leaders Networkが公式に発表されました。このアドバイザーグループ（政府機関の内外から構成）はシステム全体にわたって新しいガバナンスを構築して実行する上で不可欠でした。 彼らは後でGOV.UK戦略に同意し、それを元に各官公庁のデジタル戦略の開発を推進しました。Kathy Settleはその作業を指導する上で重要な役割を果たしました。

12月10日

　テクニカルアーキテクトのAnna ShipmanはGDSが開発したマイグレーションツール”Migratorator“について解説しました。

12月13日

　改革チームについての短編映画。この時点ではまだまだ小さな規模でしたが、すぐに25の模範プロジェクトからなる組織になりました。2013年から2015年の間のGDSの新しいフォーカストなることが2013年1月のSprint 13で発表されることになります。

12月14日

　GDSはLiam Maxwellが政府の最高技術責任者（CIO）としてGDSに参加すると発表しました。この人事に伴いIT Reform Groupが内閣府からGDSに移管されました。

12月21日

　政府のAssisted Digitalの取り組みが発表されました。

　同日18の官公庁がデジタル戦略を発表しました。Tom Loosemoreは次のように書いています：

これまでではじめて、政府はデジタルの時代にふさわしいユーザーの期待を叶える集合的な野心を持つに至りました。

関連記事

 

　日本はたくさん問題がある「課題先進国」だと言われています。日本にいるデザイナーはこれから世界各国で起きる課題を世界に先駆けて解決できるチャンスがあります。50日前に『デザイン＋ジャパン』の呼びかけで集まったデザイナーは30名。Slackでアンケートをとったり、何を達成したいのかを理解しあいました。

　そして今月1月22日に第０回『デザイン＋ジャパン』ミートアップを開催することになりました。日本の課題をデザインで解決したいデザイナー、なんかよくわからないけど覗いてみたいデザイナー、面白いことやってみたいデザイナー。みんな集まってみよう！

designandjapan.connpass.com

 

原文：”A GDS Story 2010” and “A GDS Story 2011“

2010/2011年｜2012年｜2013年｜2014年｜2015年

イントロダクション

GDSに訪れる訪問者に最もよく聞かれる質問は以下の三つ。

• どうやってはじまったんですか？
• どうやってここまで来たんですか？
• どうやったら私たちの政府／チーム／組織は同じことができますか？

　これはこれらの質問に答えようとする試みです。これは慎重に組織の記憶をくみ出すことでもあります。わたしたちは常に自分たちのデザイン原則を信じています。そのひとつに「オープンにして、改善する」があります。これは私たちのスタート地点とこれまでの道のりについてのオープンな物語です。

一つだけ注意点

　このストーリーは網羅的ではありません。物語のすべてではありません。そのためタイトルは “a story”であり “the story”ではないのです。間違いや抜け漏れなどいろいろと問題もあるでしょう。なにか不具合を見つけたら私たちに連絡してください。

2010年

夏

　「英国デジタルチャンピオン」に任命されたMartha Lane Foxは当時の主要政府のウェブサイトであるDirectgovのレビューを行うよう依頼を受けました。彼女はTom Loosemoreを含むチームを招集しました。また、すでに独自の調査を行っていたコンサルティング会社のTransformも参加しました。

　Directgovに取り組んでいるチームは何百ものウェブサイトを閉鎖する野心的なプロジェクトにすでに取り組んでいました。数年後、Sarah Ricards（後にGOV.UKのコンテンツデザイン担当ヘッドになる）は次のように書いています。

私と素敵なチームがすべてのルールを守れば、決して何もなしえなかったでしょう。私たちは個人的な関係を使い一丸となって働き、上から跨いだり下を潜ったりしました。やれることすべて。ピカピカに光ったものができた？いいえ。素晴らしいものができた？いいえ。前よりいいものができた？はい。DirectgovがなかったらGOV.UKをローンチできなかったでしょう。

10月14日

　Martha Lane Foxは当時の内閣官僚だったFrancis Maude宛てに手紙を書きました。その手紙で「進化ではなく革命を」と要請しました。

私はDirectgovだけを切り出してレビューしません。政府がインターネットを活用して国民との会話ややりとりを改善すること。インターネットへシフトすることにより大幅に効率性を改善する一環と捉えています。

この手紙がきっかけとなりGDSが設立されることとなりました。

11月

　Martha Lane FoxsのFrancis Maude宛の手紙と彼の返信はTransformによるサマリーとともに公開されました。

　官僚のChris Chantが責任者としてこの新しい組織の責任者に任命され、GOV.UKアルファ計画を立てました（この時点では、プロジェクトは「alphagov」と呼ばれていました）。 Chantの任命は翌年の2月まで正式には発表されませんでした。Tom Loosemoreはチームづくりを任されました。Chantは彼に「キミが必要とする人材を集めよう」と言いました。そして、アルファを構築するチームを探しはじめました。 早い段階で、David MannとNeil Williams（後にGDSでGOV.UKのヘッドになる）に声をかけました。

12月

　クリスマスの直前、ホワイトホール向かいのデジタル人間達が仕事の後にランバート・ノースのパブに集まり、実際にMarthaのビジョンをどのように実装するかを議論しました。そのうちの2人、Neil WilliamsとWill Callaghanはワイヤーフレームのモックアップで考えを図案に落とし込んでいきました。

2011年

1月

　最初のアルファチームがウォータールー駅の近くの政府ビルHercules Houseに集められました。Tom Loosemore、Richard Pope、David MannとJamie Arnoldです。

2月

　2月からさらに多くのメンバーが参加しました。James Stewart、James Weiner、Paul Annett、Relly Annett-Baker、Lisa Scott、Ben Griffiths、Matt Patterson、Joshua Marshall、Helen Lippell、Russell GarnerとPeter Jordanです。

March

　アルファチームの仕事がはじまりました。Tom Loosemoreがブリーフィングをしました。「閣僚達に”この中のどれかが欲しい”と言わせるものを作る」

　チームは壁にプロジェクトのマインドマップを描きました。

　Richard Popeによるこの初期のスケッチはチームのアイデアが後期のものとどれほど違っているのかを表しています。そしてDirectgovとも大きく異なっていました。このスケッチでは、ページの上部にバナー広告風のCTAスペースがあると想定されていました。ページの多くのスペースは中央の検索窓が確保し「あなたのしたいことはなんですか？」という大きな見出しがありました。初期段階の名前は”ukgov.gov.uk”でした。

　リチャードはFlickrに数百点のスケッチをポストしました。

　数週間のアイデア出しとプロトタイプの後、チームは野心的でありすぎることを認識しはじめました。最初のアプローチはあまり適切ではなかった。Richard Popeは「もっと適切な方法を取らないといけない」と主張しました。ユーザーのニーズを優先しないといけない。そこでアルファのスコープを100人のユーザーのニーズに絞り込むことにしました。100人のユーザーニーズを付箋紙に書き、壁に分類しました。

3月15日

　Government Digital Serviceについての公での初めての小さな告知。「Directgovとそのほかの小さなチームを統合した新組織」

3月29日

　alphagovプロジェクトが公式に発表された。Tom Loosemoreが責任者（Foreign and Commonwealth OfficeにおけるHead of DigitalのJimmy Leachの助けを借りて）。 ブログで率直な宣言がなされました：

通常「アルファ」は公開されません。そのあとの「ベータ」ではじめてドアが開けられます。今回はユーザーからの実際のフィードバックを得るためにとても急進的なアプローチをとります。

4月

　5回目のスプリントに入りアルファチームは作業量と人手不足に苦しんでいました。 アルファが公開された後にJamie Arnoldはこの問題について書きました：

私たち（あるいはむしろ私）はすべてを正しくできていなかった。スプリント5が終わる頃にExcelを閉じて英国王立動物虐待防止協会に逃げ込む準備ができていました。

　チームが完全に集まってからメンバーリストを発表しました。

4月7日

　これが最初に公開されたアルファの画面。The Daily Telegraphで報じられる。

4月28日

　Richard Popeは「少ない労力で」「すぐにやれることを見つける」「統一性ではなく一貫性」など、最初のデザインルールに関するブログ記事を書きました。これらは後にデザイン原則の基礎となりました。

5月9日

　アルファチームのメンバーであるDavid Mannが政府横断のデジタルプロジェクトについて書きました。そしてそれはGDSがはじめての試みでないことも指摘しました。

私たちのプロジェクトは官公庁の広い支持者とともに進める文化的ムーブメントです。よりアジャイルで反復検証するユーザーのニーズに基づくデジタルプロダクトの開発を追求します。

5月11日

　アルファのローンチ（予定より1日遅れ）

　オリンピックスタジアムの写真がのちに追加されました。「西海岸な感じ」を出すようにと言われていました。ゴールは当時の他の政府系のウェブサイトとは根本的に違ったものを作り出すこと。

　反応は概ね好意的でした。しかしいくつか批評もありました。Leisa Reichelt（後にHead of User ReserchとしてGDSに参加）はユーザーエクスペリエンスのリーダーを雇っていないと批判しました（他にもありましたが）。

ユーザーエクスペリエンスの実践者として、残念ながらうんざりとした気持ちです。エンドユーザーを中心におくとか、政府のニーズや要望よりもユーザーニーズを優先させるとされてきましたが、口だけで実行されていません。他のプロジェクトが参考にすべき点はあまりありません。

　数週間後、Tom Loosemoreはブログで彼の考えについて書きました：

 プロトタイプは12週間で261,000ポンド（約4000万円）で開発されました…従来の枠を外した実験的プロトタイプ（またはMVP: Minimum Viable Product）です。社内のチームがオープンかつアジャイルな方法で作業し、ユーザーのニーズを設計のコア プロセス。 これは新しいアプローチではありませんが、まだ政府全体では非常に斬新なアプローチです。

　もう一つのアルファページ。これは財務省のホームページ。 部門別のニュースはTwitterフィード風になっています。

　Paul Annet（アルファチームのデザインリード）はブログで当時考えていたビジュアル言語について説明しました。また奥付リストツールを作りました。

　アルファはその目標（プロダクトとしての完成ではなく）としていたポイントを達成しつつありました。その点で成功と言えました。数週間で次の段階がはじまります：ベータ。

5月20日

　内閣府のExecutive Director for DigitalとしてMike Brackenが公式に発表されました。

この役割は責任範囲はDirectgovの最高責任者、政府期間をまたがるデジタル改革のリード、デジタルエンゲージメントと透明性のためのディレクターの仕事の一部が含まれます。彼は政府の最高執行責任者（COO）であるIan Watmoreを上長とし、内閣府でGovernment Digital Service（GDS）の100人以上のスタッフを統括します。

　その舞台裏ではGDSが形を作りはじめていました。ベータのスコープの定義をはじめました。

　前回のアルファと同様に壁にマインドマップを描くことからはじめました。

7月

　GOV.UKベータはDirectgovと並行しての作業でした。それを置き換えるまでは。（GOV.UKをDirectgovと置き換えることはJames StewartとEtienne Pollardによってコーヒーを飲みながら2012年の早い時期に決められました。この日は第二候補でした。第一候補の日は政党会議のシーズンだったのです）

　すべてのユーザーのニーズをインデックスカードに書き出して床一面に広げました。それ以外にこれほど多くのニーズを広げてカテゴリー分けと優先順位付けの作業をする広さがある場所はありませんでした。

　Sarah Rishardsはコンテンツデザイナーがどうして必要で、どうやってその役割を作ったかを2016年のブログで説明しています。

デジタルコンテンツは単なる文字ではないことが私にとって熱意となりました。コンテンツが人々が許可されている以上に多くのことができることを政府は理解する必要がありました。ターゲットとするユーザーが情報として消費できることがコンテンツを絞り込むベストの方法です。そのコンテンツとはツール、電卓、カレンダーやビデオかもしれません。コンテンツは文字ではなく意味を持つコンテンツです。そして私たちは英国政府のために「コンテンツデザイナー」という役割を作ることを決めました。

7月4日

「オープンなコーディング」アプローチの最初の兆候が現れました。それは後にJames Stewartのブログ記事で説明されています。

7月29日

　GDSは最初のプロダクトをローンチしました：オンライン嘆願サービス。これはアジャイル手法で8週間で開発されました。ちょとした使い切りのプロジェクトで自分たちの力を示すいい機会でした。この請願サービスは2015年にGDSと議会チームの協力の元にアップデート、再構築しました。

　同じ日にMike Brackenは最初のブログを書きました。それはGOV.UK Verify（認証サービス）となる仕事を示唆するものでした：

これまでの学びの二つ目は政府のサービス全体に利用できる認証の重要性です。市民としてユーザーとしてデジタルサービスについて地方政府のものなのか国としてのものなのかはわかっていますが、その責任部門はあまり意識されません。政府をまたがるデジタルサービスの準備するにあたりこのユーザー行動を原理とすることを3週間に渡り繰り返し考え続けました。

8月

　Mike Beavenが夏にチームに加わりました。彼の最初の仕事は再編成です。新しくなったGDSで人と役割をマッピング。ほとんどのスタッフは新しいチーム内の仕事に再就職しなければなりませんでした。

　8月に参加したもう一人はChris Thorpe。戦略的思考を行い閣僚への説明を担当しました。”Trust, users, delivery”というタグラインは彼によるものです。

8月10日

　David Rennieは後にGOV.UK Verifyとなる身分証明プロジェクトを紹介しました。

デジタル時代に信頼関係を築くためのより良い方法が必要です。長いユーザーリストや映画の名前よりいいセキュリティー確保の方法が必要です。GDS身分証明プログラムを通じてこれらの問題に取り組みます。

8月11日

GOV.UKのベータが正式にブログで発表されました：

alpha.gov.ukからの学びに基づいて開発し、さらに積み残された多くのギャップも埋めていくつもりです。これまでになかった最も使いやすくアクセスしやすい公共のウェブサイトを作りたいと考えています。単に「アクセス可能」というボックスをチェックするだけでは不十分です。誰にとっても使いやすく、実際に使われるものではければいけません。

ベータには3つの目標がありました：

• 市民に対するコンテンツ配信としてのパブリックベータ（内部的に「メインストリーム」と呼ばれる）
• 新しいパブリッシングプラットフォームとしてのプライベートベータ（各政府機関のスタッフがGOV.UKのページを追加したり管理したりする）
• GOV.UKのビジュアルアイデンティティと明確なユーザーエクスペリエンスを提供する「グローバルなエクスペリエンス言語」を開発する

9月19日

　Richard PopeがNeedotronについて書きました。これは何百ものユーザーニーズと、それを満たすであろうページとページの形式を追跡する内部ツールです。

10月

　Mike Brackenの任命前にGDSの暫定責任者だったChris Chantは今では有名となった「容認できない」演説を政府研究所で発表したしました。これが、その現状の公共におけるITを批判したスピーチの一部です。

私は12ヶ月以上契約を締結するのは今の時点では全く受け入れられないと考えます。このITの世界において2年前にiPadが出ることを予測できませんでした。それでいて2年、3年、5年、7年さらに10年後まで予測できると考えているのです。まったくのナンセンスです。まったく容認できません。どのようなシステムを所有し、どれくらいコストがかかり、そもそも使うかどうかもわからないのに。

　そしてGDSのブログにこの問題をどう直していくのかを書きました。

11月

　GDSはHolbornのAviation Houseの6階にある新しいオフィスに移りました。

　Ben TerrettとRussell Daviesがチームに加わりました。Benは小規模なデザインチームを率いて、それを拡大していきました。彼はガーター勲章を訪れ、GOV.UKで王冠を使用する許可を求めました。そして許可されました。

11月4日

　当社は身分証明プログラム（Identity Assurance Programme）のために1,000万ポンド（約15億円）の資金を発表しました（これは後にGOV.UK Verifyとなります）

11月10日

　Chris Chantは中小企業（SME）を招いて政府との対談の場を設けました。GDSと協力してすべてのITサプライヤーが広く競争力を高める方法について話しました。これは後にデジタルマーケットプレイスの一部となりました。

12月1日

　Emer ColemanがDeputy Director of Digital EngagementとしてGDSに参加しました。

12月8日

　すでに1年間ほど作業しているのですが、GDSの正式な組織としての「オープン」がこのブログで発表されました。

　GDSはオープニングイベントを主催し、プレスを招待しました（イベントの写真）。記事は非常にポジティブでした：

• Wired (インターネットアーカイブより)：公共サービスはデジタルが前提（Digital by Default）でなければいけない
• Telegraph：失敗したWebサービスは納税者にとって10億ポンド（1500億円）の負担
• Computer World：GDSが始動

関連記事

　デイブ・グレイさんはアメリカで最も有名なサービスデザイナーの一人です。XPLANE創業者としてスタンフォード大学d.schoolでも使われている『共感マップ』の作成に携わったり、日本でも出版されている『ゲームストーミング』などの著者でもあります。スケッチでも有名でグラレコ本ではデイブ・グレイ風として紹介されたりもしています。

　そんなデイブさんにサービスデザインやイノベーションにおけるスケッチの役割とか聞いてみました。

カタパルト式なかむら

　デイブさんはスケッチやドゥードゥルでも有名ですよね。共感マップもとてもビジュアルです。

デイブ・グレイ

　私がやっているのは全てビジュアル思考（Visual Thinking）と言えるね。ビジュアル思考というのは最も基本的で普遍的な方法だと思うんだ。ビジュアルを使って探索し、実験し、考えを説明できる。ビジュアルを使うとアイデアを見える形にできる。そうすることによって他の人も理解しやすいし、共同作業もしやすくなる。

「書く」ことは「描く」こと。「描く」ことも「書く」こと。作文、数学、音楽、チャート、スケッチ、ドゥードゥルといった表記は全て紙にアイデアを落とし込むという意味では同じなんだ。私はそれを「線の言語（line language）」と呼んでいる。「線の言語」はオリジナルの言語となる。表現のソースコードとも言える。それが文章でも、ドローイングでも、統計のチャートでも、インフォグラフィックや戦略の可視化やシステム思考も全てそう。

Squiggle birds

　私は「線の言語」を全ての仕事で使う。いろんな人に「線の言語」をソースコードとして使うことを教えている。「線の言語」を使いこなすことによって複雑でぼやっとした構造化されていない問題に取り組むことができるようになる。

カタパルト式なかむら

　日本企業はビジュアル思考があまり得意でないような気がします。

デイブ・グレイ

　日本企業はたくさんのイノベーションツールを作り出したよ。それらはアメリカで研究され、広がっていった。例えばリーンマニュファクチャリングはリーンスタートアップになった。日本企業のA3思考（トヨタ自動車で資料を1枚のA3サイズの紙にまとめる方法）はサービスを通じた価値創造、特にクリエイティビティーやイノベーションに役立つ。まだアメリカではそれほど広がっていないけど、可能性は大きいと思う。リーダーたちがA3思考を使って創造性や革新性にフォーカスすることで実際にイノベーションが起きた現場にたくさん居合わせた経験からもそう思う。

カタパルト式なかむら

　リーンマニュファクチャリングのカンバンもA3思考も日本企業というよりはトヨタ自動車の手法で、海外企業の方がよく研究して取り入れている気がします（笑）

カタパルト式なかむら

　ところで、”Connected Company”が出版されてから自律的な組織が注目されるようになりました。20世紀の後半はサービスデザインでいうバックステージが注目を集めていました。例えばSCM、ERP、CRMなどです。自律的な組織もそうなのですが21世紀からはフロントステージにおける顧客体験が重視されています。

デイブ・グレイ

　バックステージとフロントステージを考えるとき、レストランがいい例えになる。調理場がバックステージ。工場や企業の本社機能と同様にバックステージとしての調理場は効率性と生産性を上げることができる。でも、実際の創造性の問題はホールでの顧客体験がカギとなる。ホールでお客様にどのようにいい顧客体験をサービスとして提供できるか。

　バックステージはプロセスなのでリーンにできる。でも、顧客は一人ひとり違うから顧客体験といってもそのバリエーションは無限にある。パーソナライズすればするほど複雑になる。それに対応するにはフロントステージでの自律性を高めるしか方法がない。

　これはレストランに限ったことではなく、全ての産業で言えること。

カタパルト式なかむら

　”Connected Company”が出版された2012年と比較して企業がサービス企業”Connected Company”となる必要性は高まっていますか？

デイブ・グレイ

　企業がConnected Companyとなる必要性は出版してから現代まで変わっていない。変わったとしたらその重要性がさらに高まったこと。企業文化は生きているんだ。私は企業文化を説明するときによく「庭」を比喩として使う。手入れが行き届いた庭は過ごしやすいし、美しい花が咲き果物が実る。行き届いた企業文化は働きやすいし、結果も出る。

カタパルト式なかむら

　GEのような製造業もデジタルを活用したサービス化を進めています。しかし、GEは先進的な取り組みをしていますが、まだうまくいくには時間がかかりそうです。

IoTの“手本” GEの見えない針路：日経ビジネスDigital

デイブ・グレイ

　GEはジャック・ウェルチが経営していた頃にとても難し判断を力強く下した。彼の後の経営者はGEの企業文化をよく手入れしてこなかったんじゃないかな。ジャック・ウェルチは1990年代に「株主価値の最大化はこの世で一番間抜けなアイデアだ」と言った。彼が言わんとしたことは、株主の価値は逆算して考えるということ。顧客のニーズを優先して先に考える。企業が顧客の価値にフォーカスすれば株主の価値は自ずと高まる。顧客の価値が成長の要因であって、株主への価値はその結果でしかない。GEはどこかで道を誤って業績は停滞している。でも、正しいことを続け、顧客中心でいられれば偉大な企業に戻る。

カタパルト式なかむら

　デイブさんは様々なプロジェクトに関わっています。最後にサービスデザインやイノベーションプロジェクトに関わる人に注意点と言いますか、「これは危険信号！」だから注意しないといけないこととかありますでしょうか。

デイブ・グレイ

　以前のカンファレンスで話したやつだよね(笑)。次のことにいくつか当てはまるプロジェクトは要注意だ。

• 強い抵抗勢力がいる
• 本当にやりたいのかよくわからない
• 実行する上での障害を取りのぞけない（インセンティブをつけたり、組織改編ができない）
• 役員の支援がない
• プロジェクトにかかわる人たちが十分な時間をコミットしてくれない
• 現場や顧客と直接会話させてくれない

　イノベーションプロジェクトが成功する確率は決して高くない。だから、サービスデザイナーもプロジェクトを選んだほうがいい。これはクライアントにも言える。自社のイノベーションプロジェクトでこれが当てはまらないように準備をしたほうがいい。

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1235 Mission Streetにあるサンフランシスコのフードスタンプオフィス（通称：1235）

原文：”“People, Not Data – On disdain and empathy in Civic Tech” by Jake Solomon, Jan 6, 2014

　ここはサンフランシスコの大きなフードスタンプオフィスです（フードスタンプは低所得者に配給される金券。スーパーマーケットなどで食料品を買うことができる）。通称1235。1235 Mission Streetにあるから。私がはじめてここを訪れたのは2013年2月7日木曜日でした。コンクリート柱を通り抜け、二人の警備員が立っている金属探知機を通過。書類が散らかったテーブルの横を通り、ようやく待合室にたどり着きました。とても騒がしかった。天井のスピーカーの声がリノリウムの床に反響して響き渡る。サービスカウンターBと呼ばれる大きなカウンタートップに大勢が並んでいました。

　背の高い黒人男性が列の先頭にいます。彼は前かがみになって手をカウンターにおきました。厚くて曇った防弾ガラスシートが彼とワーカー（福祉サービスのソーシャルワーカーのこと）を分け隔てていました。彼らはガラスに取り付けられたひょろ長い会議用のマイクを通じて会話をしていました。彼はワーカーとのマイク越しの会話が聞き取りづらくて困っているようでした。マイクをつかんで上に向けようとしましたが、それより近づくことができません。さらに腰を曲げて頭の位置を下げ、耳をガラスにつけました。さらに膝を地に下ろし、マイクを顔に近づけ、腕をカウンターにもたれかけました。そしてひざまずいたまま会話は終わりました。

　私がいる場所。サンフランシスコ。私たちの国で最も繁栄している都市のひとつ。そこで私が見た風景。防弾ガラス越しに会話を聞き取るためにひざまずき、連邦政府からのフードスタンプを受けようとしている男性。

何かがとてつもなく間違っている

　これが私のCode for Americaのフェローシップのはじまりでした。2013年2月の後半にサンフランシスコの4つのシェルター予約サイトの1つであるミッション・ネイバーフッド・リソースセンターを訪問しました。シェルターで一晩のベッドを予約するのに12時間以上かかることがあり、シェルターよりストリートで寝ることを選ぶ人もいます。また次の日のベッドのために朝4時にシェルターをでて列を作る人たちもいます。ベットが欲しければ早く起きなければいけません。

　私のチームメイトもフードスタンプに登録しました。メールが送られてくるようになりました。しかもたくさん。それらはこのように威圧的だったり：

文字だらけで混乱していたり：

あるいは全く意味をなさなかったり：

　7ヶ月の加入期間中、20のメールを受け取り、3回ほど打ち切られそうになりました。下のタイムラインをみてください。

サービスはユーザーを見下している

　これが私たちと政府とのやり取りです。私たちはひざまずき、シェルターでベットを確保すために並び、郵便で攻撃的なレターを受け取ります。本来なら困っている人に手を差しのべるサービスが助けるべき人たちを見下しています（disdain）。

dis·dain（見下す／軽視する）

動詞：その人を考慮する価値がないとすること

　このユーザー軽視は人生を変えるほど巨大で物議をかもす形で現れます。退役軍人が障害手当を受け取るのに260日かかります。私たちは家族が暮らす部屋を用意するためにひと月3,000ドルを費やしますが、その家族が必要なのは一人当たり900ドルの現金です。

　そして、このユーザー軽視は小さく静かに誰も気づかない形で現れます。サンフランシスコで無料の学校給食をオンラインで申請をするとウェルカム画面でこの警告が強調表示されます：

オンラインでできるのは一つの申請だけです。何らかのエラーが発生した場合は紙で申請する必要があります。

　またはCalWinのiPhoneアプリをダウンロードしてみてください。カリフォルニアの7億5000万ドルのクライアント福祉データシステムのアプリです。そこで目にするのは：

　このようなユーザー軽視は上から下まで徹底しています。例えばhealthcare.govで起きた問題は政府のITがいかに壊れているかという長い議論（と周辺に巻き起こる批評）をもたらしました。しかしエズラ・クラインが何が壊れているのかの本質を言い表しています。

…一部の被保険者と裕福な人が持つ特権は貧しい人たちが日々晒されている低品質な公共サービスに対して言い訳をすることです。報道機関は大抵は見て見ぬフリをするか、全く本当に何も知らないかです。貧しい人たちが政府の官僚主義に日々どれほど打ちのめされているのか。そうして放置することで官僚主義はさらに悪くなっていきます。エズラ・クライン

　問題はWebサイトではありません。問題は1235でひざまずいている男性であり、ユーザーを軽視するマシンのような官僚主義がひざまずく彼を助けないことです。

共感からサービスを作ろう

　だから私たちはここにいます。ユーザー軽視のマシンと格闘しています。誰もそんなことは望んでいない。ソーシャルワーカーもユーザーがひざまずくことを望んでいたりはしない。CalWinの開発者も自ら開発したアプリがiPhoneのホームスクリーンで恥をさらすことを望んでいない。誰もホームレスの人々が徹夜で並ばなければいけないことを望んでいない。それはすでに政治の域を超えています。

　できるならば、これを勇ましい言葉で終わらせられたらと思います。「私と一緒に行動を起こしませんか？私たちの壊れた政府を直しませんか？ここをクリックしていますぐ寄付を！」しかし、私にはそれはできません。私はCode for Americaのフェローシップ期間中に解決策よりも多くの問題をみてしまいました。そこで私は一つの疑問を提起したいと思います。どうしたら共感力のある公共サービスを作れるのでしょうか？

　兎にも角にもまずはユーザーのニーズ。共感力のあるサービスはリアルな人々のリアルなニーズに根ざしています。必要なのはイノベーションではありません。ビッグデータ、government-as-a-platform、透明性、クラウドファンディング、オープンデータ、Civic Techなどではないのです。大事なのは人です。人々とそのニーズを優先することを学ぶこと時間をかけて学ぶべきです。このような変化はすぐには起こりません。一人づつ、ゆっくりと。でも私たちははじめなければいけません。

　私たちは非常に多くの創造性、ツール、そして非常に多くの素晴らしい事例があります。ユーザーのニーズを特定し、文書化し、説明し、ニーズに答えるのに役に立つ様々なリソースが。それを活用していないだけです。私はSF映画に出てくる宇宙船400台全ての相対的なサイズを知っています。しかし恥ずかしい話ですが、ホームレスのシェルターや刑務所がどのように機能するかはほとんど知りません。

　healthcare.govの侮辱と怒りを感じている最中、ティム・オライリーが大きな機会を気づかせてくれました。

healthcare.govの問題に嘆いたり、誤りや政治的な優位性をくまなく探すよりいいことがある。すべての人たちにとってシンプルで効果的で使いやすい公共サービスを創造する絶好のチャンスがいまなんだ。ティム・オライリー

　だから、穏やかにしかし根気強く意識をユーザーニーズに戻し、ひざまずく人を探して手を差し伸べられる共感力のある仕組みを作りましょう。

追記 (2014年1月22日)

　私が2013年2月にどっぷりと浸った日々は人生で最も有意義な職業経験でした。だからこそ私はそれについて書きました。世界の人々と共有するために。これにより問題の解決に関する議論をより広範なコミュニティに広がることを期待していました。そして、それは成功しましたし、それを誇りに思います。しかし、私のいくつかの疑問やいくつかの批判もありました。ですから、私は一歩立ち返って、地方自治体、公共サービス、特にサンフランシスコのヒューマンサービスエージェンシー（HSA）で働くことになった背景をもう少し詳しく説明したいと思います。

　地方自治体は非常に制約されていると知ったのは今年の大きな学びでした。自治体は地方の政治、州法、および連邦法の複雑な絡み合いに制約されています。制約は責任を伴い下まで行き渡っています。メールの内容を変更したり、SMSを送ったりするにも州と連邦の関係者との協力が必要です。このすべてがフラストレーションとなりえます。しかし、それこそ私がCode for Americaに最初に参加した理由です。本当のの問題を解決するために必要なことを学ぶこと。

　HSAは制約を理解し、それを解決をするのに何が必要なのか学ぶのに最適な場所でした。以下は私が在籍した時に解決を間近にみたことです：

• HSAはユーザーの対面体験を改善するためにMedi-Calのロビーをデザインし直しました。さらに1235のフードスタンプオフィスもデザインし直しました（今は防弾ガラスとマイクは撤去されています）。
• HSAはAffordable Care Act（通称：オバマケア）をはじめとする数百の新しい規制改善を実施しました。Medi-Calを数千の新しいサンフランシスコ住民にまで拡張しました。夜間と週末にもコールセンターにアクセスできるようになりました。何百ものスタッフに新しいプログラム要件のトレーニングを提供しました。これによりサービスが「間違ったドアなし “No Wrong Door”*1」に一歩近づきました。
• HSAはフードスタンプのための報告義務を四半期から半期に削減しました。
• HSAはフードスタンプの再認定のための対面式インタビューを廃止し、ユーザーが電話でインタビューできるようにしました。
• HSAはフードスタンプのユーザーを支援するために特別に作られた最初の栄養ウェブサイトであるEatFresh.orgを提案、資金提供、構築、ローンチしました。
• 最後にTrent Rhorerのユーザーのためにリスクを取る無限の意欲に感謝します。HSAはユーザーのためのSMSシステムを構築して実装した最初のヒューマンサービス機関となりました。

　HSAは2013年にこれをすべて実施しました。これこそがユーザーを第一とするサービスに必要なことです。HSAと2,000人以上のスタッフがそのために日々働いています。サンフランシスコの暮らしと生活を豊かにする助けをしてくれている彼らに感謝します。

　AlanとCrisのメスカルを飲みながらのフィードバックに感謝します。ドラフトを読んでくれたMarcとZavainに感謝します。そして、私たちをパートナーとして共に歩み、大事なことを実行し、実行し続けてくれているサンフランシスコのHSAに感謝します。

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