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スタートアップといえば急速な成長のためにベンチャーキャピタルからガツンと資金調達をするイメージがあると思います。しかし、ベンチャーキャピタルから資金調達をせずにずっとブートストラップ *1 しながら成長するスタートアップも存在します。日本だとサイバーエージェントがそうですよね。そういうブートストラップなスタートアップをスロースタートアップと呼びたいと思います。

「スロースタートアップ」の第二回目はデザイナーならみんな大好きdribbble *2 です。どういうわけか、デザイナー御用達ツールはブートストラップが多いんですよね。ShutterStockとかBalsamiqとか。次回紹介するMailChimpもデザイナーのスタートアップですし。今回は若者スタートアップのヒリヒリした話ではなく、おじさんスタートアップのほんわかした話です。

• dribbbleってなに？

• 創業者はおじさんヒップスターとハッカー
• おじさん達の出会い
• サイドプロジェクトとしてのdribbble
• dribbbleにとってプロダクトとは
• 長いベータと最初の危機
• ブートストラップとフルタイム
• 普通の（でもリッチな）おじさんに戻る
• 参考資料
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dribbbleってなに？

まず、簡単にdribbbleについて。dribbbleはデザイナーが自分の作品をシェアできるWebサービスです。非常にコミュニティー色が強く、多くの場所でボランティアがdribbbleミートアップを開催しています。そういう意味では、世界で最も大きなデザイナーコミュニティーの一つだとも言えます。ボク自身はグラフィックデザイナーではないのでdribbbleは使ってなかったですが、シンガポールやアムステルダムにいた時代にUX関連のトピックではよく参加していました。dribbbleは招待制で、既存のユーザーから招待がないと正式なメンバーになれません。これがスノッブな感じがして、一部にはアンチも存在します。あとで説明しますが、招待制にしたのは理由があって、彼らが外部から資金調達をしないブートストラップのスタートアップであるのが影響しています。

創業者はおじさんヒップスターとハッカー

dribbbleの創業者であるリック・ソーネットとダン・シーダーホルムがユニークなのは、かなりおじさんだということですね。スタートした当時には結婚して子供もいた。それなりに安定した仕事もあった。Webの黎明期にインスパイアされてダンはデザイナーに、リックはデベロッパーになります。普通に考えれば、わざわざ大変なスタートアップなんてやる必要ありません。

リック・ソーネットはリサーチャーだったそうです。でも、黎明期のWebの魅力にとりつかれ、プログラミングを再び学ぶために大学の修士課程に戻り、デベロッパーになりました。IBMやFideltyなどの大企業のほか、スタートアップでも働いていました。

ダン・シーダーホルムはもともとWebデザインの世界では超有名人で、CSSの可能性を広げた人で、たくさんの著書があります。日本でも『Web標準デザインテクニック即戦ワークブック』が翻訳されていますね。元々はスケートボードのロゴやデザインが好きで、ミュージシャンとして働いていた時にアルバムのデザインなどをしていたそうです。自分がデザイナーだと認識しはじめたのは黎明期のWebの影響が大きかったそうです。タイポグラフィーなどいろんな要素が必要で、多くの人に見られることでデザイナーであることを意識したそうです。

おじさん達の出会い

この二人はどうやって出会ったのでしょうか。ダンとリックはボストンで近所に住んでいて、同じ年代の子供がいました。そこでおくさん同士が知り合いになり、二人は出会います。リックは「ダン・シーダーホルムってなんか聞いた名前だな？本とか出してなかったっけ？」と調べました。あ、やっぱり有名な人だ！

最初は有名人とは釣り合わないんじゃないかと遠慮していたそうですが、そのうちに友達になります。リックは週二日ダンのオフィスを使わせてもらい、残りは家で仕事をしていました。当時はヘルスケアスタートアップのPatientsLikeMeというプロジェクトに関わっていました。リックがダンのオフィスにいるときに二人でサイドプロジェクトができたらいいねという話になりました。デザイナーとデベロッパー。ヒップスターとハッカーはいつの時代も黄金のコンビですよね。

サイドプロジェクトとしてのdribbble

ダンが考えていたのはデザイナーが自分たちの仕事を共有できて、「ドリブル」できる場所。2007年くらいからアイデアを温めていました。当時は写真共有サイトのFlickrがとても人気があり、Twitterも人気がではじめた頃でした。その二つを組み合わせたらどうだろうというのが最初のアイデアでした。そして、それは紫でなければいけない！と最初から決まっていたそうです（笑）

ダンとリックの二人はプロトタイプを徐々に磨き上げ、ベータテストを始めます。手書きの招待状に招待コードを書いて、dribbbleのTシャツを同梱してデザイナーの友人たちに送りました。eメールではなく、創業者による手書きの招待状と手作りのTシャツ。これは最初のベータテスターに参加してもらうのにとても大事だったそうです。ダンのネットワークもあり初期の段階から30人のデザイナーが作品をアップするようになりました。

dribbbleにとってプロダクトとは

リックはベータの段階では最初は自分の家の猫の写真などをアップしていたそうです。本物のデザイナーが実際に作品をシェアするまで自分でも確信を持てなかったようです。つまり、Flicker＋Twitterというコンセプトはあったものの、デザイナーのコミュニティーというアイデアが最初からあったわけではなかったのです。

デザイナーたちが作品をアップしはじめると、彼らがどのような意図で、どのようなプロセスでデザインをしているのかがわかるようになりました。普段は最終的なデザインだけではわからなかったものが見えてくる。これ自体がエクスペリエンス（体験）だということがわかりました。

当初はPixelの交換やゲーミフィケーションなど様々なアイデアがあったり、実際に実装したものもありましたが、ベータテストで方向性がクリアになると不必要な実装やアイデアは全て捨てたそうです。

長いベータと最初の危機

ダンもリックもフルタイムの仕事があって、家庭があって子供もいました。dribbbleはかなり長い間サイドプロジェクトでベータでした。招待制はあまり大きなサービスをサイドプロジェクトで続けることができないという理由からでした。多くの機能追加のリクエストもありましたが、優先順位をきちんとつける必要がありました。

この長いベータ期間のため、デザイナーにとってdribbbleは知り合いが気兼ねなく作品をシェアできる場所でした。そしてこれが正式版のローンチになると問題になりました。デザイナーとしては自分の初期のアイデアをあまり共有したくない。ベータで少ない人だけに共有されていたからよかったが、一般公開になると話が違う。当然ながらプライベートモードなど多くのリクエストがありました。

しかし、ダンと（特に）リックはプライベートモードの実装には反対しました。一部しか見れないのであればエクスペリエンスは失われてしまう。ユーザーがそれで離れていってしまうのだったら直さなければいけないが、まずはプライベートモード無しでいくと決めます。数週間はクレームの嵐だったそうですが、それでも作品の投稿が減ることはなかったそうです。ここでの学びは「目に見えた変更を行えばネガティブな反応がある。ネガティブな反応があったからといって、その変更が悪いかどうかはわからない。ユーザーの行動を見ていいか悪いかの判断をする必要がある」だそうです。

ブートストラップとフルタイム

一般的な若いスタートアップは資金調達をして必死に働いて急速に成長させようとします。その間、仕事に100%コミットする必要があります。ダンとリックの場合は違いました。ダンとリックにとっては家庭が最優先でした。これは他の若いスタートアップの起業家と大きく異なるところです。子供がいて家族を養うとなると「ラーメン利益 (Ramen Profitable)」ではやっていけません。

最初は大きな宣伝はせずにゆっくりと育てる。これは前回紹介したGithubも同じことが言えます。Githubは最初の二年間で一回しかTechCrunchに取り上げられていません。外部から資金調達する一般的なスタートアップがファストスタートアップだとしたら、ブートストラップの場合はスロースタートアップですね。

最初にdribbbleでフルタイムとして働きはじめたのはリックでした。2010年5月です。dribbbleの広告でリックの半分のサラリーが賄えるくらいの売り上げがありました。当時のdribbbleはデザインよりもエンジニアリングでやることが多かったので、まずはデベロッパーのリックから。二人一緒にフルタイムの必要はない。リックとしては一時的に収入が減ったとしてもdribbbleをフルタイムでやってみようと決意します。ダメだったらまたスタートアップでデベロッパーとして働けばいいじゃない。

普通の（でもリッチな）おじさんに戻る

dribbbleはInstagramと同様に少人数のチームで続けました。2017年1月にTinyに買収された時、従業員は8人でした。7年のスロースタートアップの後、ダンとリックは元の場所に戻っていきます。前よりお金に余裕をもって。

参考資料

Rich Thornett on bootstrapping Dribbble – DNSimple Blog

Interview with Dribbble’s co-founder Dan Cederholm | Webdesigner Depot

What Drives Dribbble Founder Dan Cederholm? – Envato

Dribbble Founders on Design, Entrepreneurship, & Community – YouTube

Dribbble 2.0 – Andrew Wilkinson – Medium

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アダム・ローレンス（Adam Lawrence）さんはサービスデザインの世界を牽引しているキーパーソンの一人です。エージェンシーの設立者というだけでなく、Global Service Jamという世界的なコミュニティーイベントを運営したり、サービスデザインの実用書『This is Service Design Doing』の著者の一人として幅広くサービスデザインを世界に広めています。今回はそんなアダムさんの日本語による貴重なインタビューとなります。

カタパルトなかむら（以下なかむら）：アダムさんは最近出版されたサービスデザインの書籍『This is Service Design Doing』に参加されているほか、Global Service Jamのようなグローバルなサービスデザインイベントの立ち上げもされています。いろんなことをやっていますが、主に何をされているのでしょうか。

アダム・ローレンス（以下アダム）：職業としてはヨーロッパで最も優れたビジネススクールの一つであるマドリッドのIE Business Schoolのサービスデザイン思考の助教授です。そしてもちろん、中央ヨーロッパを中心に活動しているサービスイノベーションと顧客体験のコンサルティングエージェンシーであるWorkPlayExperienceの創業者の一人でもあります。

私たちの仕事のほとんどは組織（特に大きな組織）の中の人たちがうまく一緒に働けるお手伝いをすることです。それは彼らの顧客、スタッフを含めた社員、パートナーにどのように良い体験（エクスペリエンス）を提供するかに集中することです。それをどのように柔軟的、効果的、現実的に実行するかです。具体的には実際のプロジェクトに参加したり、スタッフのためのトレーニングや認定までの道筋を作ったり、仕事のためのツールなどを作ったりします。「サービスデザイン導入のサービスデザイン」とも言えますね。

なかむら：最近出版された『This is Service Design Doing』に関連するのかもしれませんが、日本の組織が直面している課題の一つに「モノづくり」から「コトづくり」へのシフトがあります。おそらく日本企業の中で働いている多くの人は顧客中心であり、サービス思考であるべきだと考えてはいると思います。しかし、実際に変わるには「考える（Thinking）」だけではダメで、「行動（Doing）」が必要になります。行動に移す難しさについて何かお考えになる部分はありますか？

アダム：思考の変化は会議室やオフィスで座っているだけでは難しいです。オフィスから出て顧客と時間を過ごし、顧客と行動を共にして彼らが直面する課題に触れると見えてくるものが全く変わります。学術的なプロダクトとサービスの違いや、デジタルと非デジタルの違いは顧客にとって全く意味がないことに気がつきます。顧客は単に自分たちの課題を解決して欲しいだけなんです。生活に役立つ、できれば良い体験ができることが欲しいだけなんです。

それらの問題はオフィスから出ないと発見できないのと同様に、会議室に立てこもっていては顧客の役に立つこともできません。私たちは顧客やステークホルダーのいる世界に出ていかなければいけません。プロトタイプを作り、実際の世界で試さなければいけません。そうすることで共創の「実行（doing）」が戦略立案会議よりよっぽど効果出来だとわかります。

人はとにかく話したがります。合意形成の中で安心感を得たいからです。しかし、イノベーションに必ずしも合意形成は必要ありません。プロジェクトの中では意見の多様性が必要な段階があって、複数の方向性を荒くても構わないので素早くプロトタイプを同時進行で作っていく必要があります。そうすることで、私たちはマネージャーへの報告やPowerPointではなく、顧客の近くにいること、現実を基にした実験の文化が成功への近道だと学ぶのです。

なかむら：アダムさんが創立者の一人となっているGlobal Service Jamについて教えてください。

アダム：私たちは変革の立ち上げや改善にジャム（Jamming）の方法を使います。また、組織で適切な人たちと協業する時です。これは「圧力鍋」の調理法で、通常は二日間、チームを作って素早い開発のイタレーションを行います。これには素早いゲリラ調査、速射砲的アイデア出し、エクスペリエンスのローファイ*1プロトタイピングを作って実世界に戻って検証や追加調査をします。これはテーマを知り、基本的なツールやサービスデザインのマインドに触れる素晴らしい方法です。

私たちはこの方法がとても気に入っているので、世界中に共有したいと考えました。そして三つのグローバル・ジャム（Global Jam）をスタートしました。グローバル・サービス・ジャム、グローバル・ガバジャム（Global GovJam：公共サービスのためのGlobal Jam）、グローバル・サステイナビリティー・ジャムです。詳しくはGlobal JamのWebサイトで確認できます。

なかむら：私たちも『デザイン＋ジャパン』という日本の社会的課題をデザインコミュニティーで解決するイニシアティブを立ち上げたんですよ。次回のGlobal Service Jamに参加させていただくかもしれません。

アダム：それは素晴らしい！

なかむら：ところで、このような活動をどうしてやってるんですか？

アダム：私はもともと心理学、マーケティング、プロダクト開発をやってたんですよ。あと、俳優や監督としても長年やってきました。だから、ビジネスの世界を舞台に見立てて探索してきました。そして「サービスデザイナー」と呼ばれる人たちのコミュニティーがあることを知りました。ビジネスパートナーであるマーカスと私はすでに顧客のエクスペリエンスの分野で舞台の手法を使っていました。だから、このコミュニティーと出会って自分たちのしていることを共有することは素晴らしいことでした。

今やっていることは、人が本当にやりたかったことの実現を助けることができます。いわゆる「仕事」ではなく、他人にとっての価値を生み出し、自分もそれを楽しむことができること。だから、今やっていることをやり続けているんです。

なかむら：「サービスデザイナー」は比較的新しい職種なので、様々なバックグラウンドの人がいて面白いですよね。ボク自身がサービスデザインのプロジェクトと呼べることをやったのはマイクロソフトでビジネスアナリストをしている時でした。アダムさんのおっしゃる通り、他人に対して情熱を持てることはサービスデザイナーの持つ資質のひとつだとおもいます。優れたサービスデザイナーになる条件ってなんだと思いますか？

アダム：優れたサービスデザイナーは情熱と同時に批判的なものの見方が必要だと思います。問題の裏側にある課題の発見に情熱を注がなければいけません。そして、それに関わる人たちに情熱を持たなければいけません。そうすることによって耳を傾ける事ができます。そして調査、プロトタイピング、導入といった重要な活動に情熱を持たなければいけません。

これらの活動を実行する上で、どのように人々が働き、技術がどのように使われているのか、組織がどのように変革するのかを理解しなければいけません。そして、謙虚でありつつも仮説、アイデア、プロトタイプに対して批判的な見方ができなければいけません。常にそれを壊してさらに良いものを作る姿勢が大事です。

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原文：”THIS UX STRATEGY GUIDE HELPS DESIGNERS MAKE BETTER DECISIONS” by Alex Souza

　デザイナー（特に経験の浅いデザイナー）は企業戦略を見落としがちです。デザイナーが戦略立案に関わる機会が少ないことが原因なのではないかと考えています。または、企業はデザイナーが魔法のように問題を解決してくれると期待しているといったボタンのかけ違いが原因かもしれません。

 　デザイナーが企業のゴール、新製品立ち上げの期待、新機能の追加を理解していないのは、ユーザーを理解していないのと同じです。知識の欠落は問題解決を難しくします。本当に。

「デザイナーは企業戦略を見落としてはいけない」
“Designers shouldn’t overlook corporate strategy.”

　Jeff GothelfのリーンUXキャンバスやJim KalbachのUXストラテジーブループリントなど素晴らしいツールがありますが、デザイナーや講師としてデザイナーと関わる機会が多い私から見るとこれらのツールは新しいデザイナーが習得して実戦で使うには難しい。このプロジェクトが実現する価値があるかどうか判断するのが単純に彼らにとって難しいのです。

　UXストラテジーブループリントはハイレベルの戦略を理解するためには素晴らしいツールです。しかし、そこから日々の仕事まで掘り下げていくことはできません。リーンUXキャンバスは仮説を設定して次のステップに進むための強力なツールです。しかし、経験が浅いデザイナーがそれを続けるべきかどうかを判断することは判断するのには足りません。

　この問題を解決するためにUXストラテジーガイドを作りました。

github.com

UXストラテジーガイド

　このUXストラテジーガイドはデザイナーがリーンUXキャンバスとUXストラテジーブループリントの両方を使いつつ、最終的な決定ができる情報を追加しています。

　このガイドは考えているプロダクトに関わる問題、オーディエンス、アイデア、仮説、リスク分析と判断基準を考える手助けとなるようになっています。

　5カテゴリーに分かれた12ステップで構成されています。最終決定をする上で最後のステップを完成させるには数回のイタレーションが必要となります。

課題は何？

　最初のカテゴリー（ライトブルーのステップ１から５）では課題の理解、何を解決することを期待されているのか、どのような問題を乗り越えるのか、既存のソリューションとの違い、成功の数値的な目安を設定します。

　集める情報が多いほど、ソリューションのアイデアや想定するユーザーとメリットを考えリスクを減らすことができます。

　ほとんどの情報はプロダクトマネージャーと埋めることができるでしょう。小さな規模の会社であれば会社のオーナーと埋めることができるかもしれません。

　このガイドの他のフェーズでも同様ですが、全ての質問に答えて棚卸しが終わってから次のステップに進みましょう。信じられないかもしれませんが、多くのプロジェクトはステップ２とステップ３が不十分なために失敗します。

「先に問題を明確にし、次にソリューションを考える」
“First identify the problem, then work on the solution.”

　このカテゴリーでは存在するであろう課題について書いていることを忘れないでください。既存のプロダクトでよくある間違いはソリューションが直面している課題について説明してしまうことです。ここでの目的は課題を明確にすることで、ソリューションの発見はその次になります。

誰のため？何のため？

　二つ目のカテゴリー（ライトグリーンのステップ６と７）ではそのプロダクトを使うであろう実際のユーザーとユーザーメリットを理解します。

　これは「ミニ・ペルソナ」のようなものです。

　UXリサーチを実施するのにいいタイミングです。可能であれば潜在的なユーザーと話をしてみましょう。 リーン・サーベイ・キャンバスは調査の準備するのにとてもよいツールです。

アイデアに名前をつける

　ステップ８（ライトイエロー）はその前のステップで集めた情報をもとに機能に関するアイデアを記録しておくため場所です。いわゆる「完璧なアイデア」はユーザーやビジネスにフィットしないことが多いです。

　例えば主なユーザーが発展途上国にいるとして、電話のアプリケーションを作ろうとしているとします。その場合はiPhoneよりもAndroidのプラットフォームのほうがいいでしょう。

何が重要なのかを把握する

　ステップ９から１１（ライトオレンジ）はJeff GothelfのリーンUXにあたる部分となります。

　ここで機能がユーザーと企業にとってどのように有益なのか仮説をたてます。さらに最も深刻なリスクとその可能性について検討します。

　それぞれリスクが少ない仮説がデザインと開発チームのバックログに入ります。リスクが高い仮説は破棄されるか将来のイタレーションのためにガイドに残します。

メインステップ

　デザイナーとしてピクセルを操作して画面との関係を考えることは大好きです。１２全てのステップに答えて全てが「イエス」であればプロトタイプを作りはじめることができます。

　一つ以上「ノー」がある場合は意思決定をするには情報が足りていないことになります。そのまま続けてもやり直しのリスクが非常に高くなります。結局のところ、イタレーションを繰り返してわからない部分をなくしたほうが、やり直したり破棄するような失敗プロジェクトに関わるよりいいのです。

まとめ

　UXストラテジーは学習、忍耐と献身を必要とするテーマです。様々なデザイン分野をカバーし、プロダクトマネージメントやマーケティングといった企業のデザイン以外の分野とも緊密に連携する必要があります。このような知識を理解して役に立てることはデザインに大きな価値を生み出します。

　この『UXストラテジーガイド』はデザイナーが企業、オーディエンスやマーケットをよりよく理解するために作られています。必要があればいつでも使ってみてください。

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原文：”A Radical, And Simple, Approach To Product Prioritization” by Richard Banfield

「すべきことを終わらせる」ための最大の課題は「何をすべきかを知る」ことなのは皮肉なことです。私たちの本の『Product Leadership』でこのトピックにまるまる一つのセクションを費やしました。最近では、この課題を確認するためにいくつかの調査を実施しました。100人以上のプロダクトプロフェッショナルを対象としたアンケート調査で、TwitterとLinkedInで投票をしましたが、結果は同じでした。プロダクト担当者の最大のチャレンジは優先順位付け。

なんで優先順位づけは難しいのか？

　プロダクトのクリエイターは多くの責任がありますが、そのタスクを遂行するために必要な権限はありません。役員たちはチームに多くの要求し、顧客や営業はカスタム機能やバグ修正を依頼してきます。これらを断るのは難しい。

　ほとんどのプロダクトマネージャーやリーダーは優先順位づけに必要な手法を持ち合わせていないことがわかりました。どのアイテムが重要で、どのアイテムは後回しにできるかを分別する簡単な方法。売上の圧力、偉い人の意見、組織内の合意で優先順位づけをしている場合が多すぎます。彼らには助けが必要です。

　必要なのは概念ではなく具体的な方法です。

どのように優先順位づけをするのか？

　優先順位付けは明確なビジョンとそこに到達する道のりを明確にすることからスタートします。幸いにそのためのシンプルで洗練されたソリューションがあります。私の同僚のGeordie Kaytesと友人のRadhika DuttとNidhi Aggarwalが非常に便利なソリューションを作りました。

「プロダクトが魅力的なビジョンから生まれることは非常にまれです。今までのキャリアを通じて私たちみんな素晴らしいプロダクトを作る努力をしてきました。しかし明確な道筋はありませんでした。私たちは自分たちの見識を比較し、ビジョンからプロダクトを作るためのプロセスを考え出しました」 – Radhika Dutt

彼らはそれをラディカルプロダクトと呼んでいて、それは私はスゲエと感じました。

ステップ１：プロダクトビジョンを作る

　彼らのビジョンデベロップメントワークシートを使うと簡単なステップでクリアで明瞭なビジョンに近づくことができます。あなたがスタートアップの創業者であれ、プロダクトリーダーであれ、チームと一緒にこの作業を行うことを勧めています。

　ワークシートを使うって最初のビジョンを作り、チームとともに反復作業をします。これがそのワークシート…

　これがその穴埋め問題式のフォーム…

　現在、[カスタマーセグメント]が[行動や結果]したいとき、彼らは[現在のソリューショ ン] します。これは非常に耐えがたいことです、なぜなら [現時点でのソリューションの欠点]だからです。私たちは [課題が解決された世界]を望みます。私たちは[技術やアプローチの概要]で実現します。

ステップ２：ビジョンとプロダクトストラテジーを結びつける

　このラディカルプロダクトモデルでは優れたプロダクトストラテジーのための4つの要素が定義されています。ペインポイント、デザイン、機能とロジスティックです。

ペインポイントとは「誰のため？」と「彼らの痛みは何？」です。

デザインとは「ユーザーが目にする最も重要なフィーチャーやコンポーネントは何ですか？」と「それはどのような感情をユーザーにもたらしますか？」という問いに答えるものです。

機能とは「どのようにそのフィーチャーをユーザーに届けますか？」と「どのような技術、専門性、データ、パートナーシップや機能を開発する必要がありますか？」にあたります。

ロジスティクスは「その製品はどのようにユーザーに届けられますか？」や「どのようにサポートしますか？」といったチャネルに関することです。

　これにより作業を明確にして優先順位をつけるためのロードマップが準備できます。

　Radical Productの作者はこのシートを定期的に見直すことを進めています。

ステップ３：ビジョンに当てはめて優先順位を決める

　下にある2×2マトリックスを使ってどのニーズにチームがフォーカスすべきかを評価することができます。どれを無視して、どれを後回しにするか。ビジョンを基準としてフィルターすることで何が必要で何が不必要なのか優先順位を決めます。

ビジョンのフィットと事業継続性から優先順位を決める

　資金が潤沢にあればビジョンに投資すべきです。投資家や顧客を説得できるのであれば特に。資金が足りない場合は「ビジョンの負債」を取ることもできます。しかし、「技術的負債」と同様にこの負債は将来的に返済する必要があります。

難しいのはビジョンとフィットするけど事業継続性が低い場合や、ビジョンはフィットしないけどビジネスの心配をせずによく寝れる場合です 🙂 – Nidhi Aggarwal

ステップ４：プロダクトビジョンを計測する

　実行は計測しなければいけません。優先順位がどのような結果を生むかを知る必要があります。計測することで改善ができます。残念ながら、ほとんどのプロダクトチームは顧客の価値や満足の結果に紐づかない自己満足の指標を使いつづけています。

　この最後のトピックはもっと詳細な説明を必要とするでしょう。このトピックに関してはNate WalkingshawのMind The ProductプレゼンテーションとDuttの製品分析と測定に関する考えを読むことを強くお勧めします。

原文：”Updated Empathy Map Canvas” by Dave Gray

　何年も前にXPLANEで共感マップをデザインしました。私たちがゲームストーミングと名付けた人間中心デザインツールキットの一部でした。

　共感マップは多くのチームが共感による人に対する深い理解を共有することに役立っています。顧客のエクスペリエンスを向上、社内政治の理解、より良い仕事環境など多くのプロジェクトで活用されています。

　共感マップは私たちのワイルドドリームを超えて成功しました。スタンフォード大学d.schoolのカリキュラムで採用され、ハーバードビジネスレビューでも掲載されました。IDEOの創設者であるDavid KelleyとビジネスパートナーTom Kelleyが「IDEOのリーダーからの3つの創造的チャレンジ」の一つにも選ばれました。

なんでアップデート？

　共感マップが作られ数年経ちますが、その間に多くのバージョンが現れました。共感マップは共感を育むためのエクササイズを補完するフレームワークとして特定のアイデアを元にデザインされています。共感マップの成功はエキサイティングであり、非常に喜ばしいことですが、数年に渡る様々な解釈の中で失われたものもあります。また、Webで展開されているいくつかのバージョンはオリジナルからダウングレードされています。

　最近では、ビジネスモデル・キャンバスのデザイナーのAlex Osterwalderと協力してCulture Mapという組織文化をマッピングするための新しいツールを開発しました。その過程で私はキャンバスデザインについて多くのことを学びました。

そこで『共感マップ』の新しいバージョンを作ることにしました。Alexから学んだことを活かしてより使いやすく、より良いエクスペリエンスと成果を目指しました。

アップデートの内容

1. チームが活動のコンテキストと目的を明確にするためゴールを組み入れました。このゴールはWhoDoのエクササイズでも明確にすることができます。
2. 活動の流れをより明示的にするためにセクションに番号を加えました。 流れの説明は後ほど説明します。
3. 「考えると感じる」のセクションを頭の中心に置きました。これのより観察できる外の現象と 観察が難しい内面を区別しやすくなります。また外側にあった「痛みとメリット」も頭の中に移動しました。
4. チームがエクササイズに入りやすくするためのいくつかの思考準備の質問を追加しました。

使い方

1. ゴールからはじめましょう。「誰」が共感マップの主人公で、あなたは「何」をしてほしいのか。これは新しい観察可能な行動から形作られる必要があります。
2. ゴールを明確にしたら、キャンバスを時計回りで作業していきましょう。「見る」「言う」「やる」「聞く」の順番です。観察可能な現象（目に見えるもの、聞くもの）に集中することによりその対象に深く共感できるようになります。彼らの経験がどのようなものか想像する機会となり、「彼らのように感じる」感覚に近づきます。
3. 外側の要素を埋めてから、頭の中の動きにフォーカスしはじめます。多くの共感マップは頭の外側に「考えてること、感じていること」を置いて、あまり書き込む余地がないことに気づきました。真ん中の大きな頭はこのマップデザインの最も重要な側面の1つです。実際に最初の名前は「The Big Head」でした。なぜなら、もともとのコンセプトはその人が何を感じて何を考えているか知ることだからです。そして、それは今も変わりません。
4. もしプロダクト、サービス、またはカスタマーエクスペリエンスをデザインしている立場であれば、共感マップは価値のデザインにとても良いインプットになります。価値のデザインはAlexのもうひとつのツールであるValue Proposition Canvasが使えます。

　この新しい『共感マップ』テンプレートを使用すると何が起こるかについてフィードバックを聞きたいと思っています。このようなツールは、ユーザーのフィードバックの共有からのみ改善されます。このツールを試して、どのように機能しているのか、どのように改善できるか教えてください。 コメントであなたの考えやフィードバックを共有してください。

原文：”Net Promoter Score Considered Harmful (and What UX Professionals Can Do About It)” by Jared M Spool

　2003年にコンサルタントのFred Reichheldがハーバードビジネスレビューの記事「伸ばすべきたった一つの数字 “The One Number You Need To Grow”」という記事でビジネス界に火をつけました。彼は顧客のロイヤリティーを測るたった一つの質問で経営者は顧客がビジネスに対する感情を測ることができると断言しました。彼は記事の最後に「この数字こそが伸ばすべきたった一つの数字です。シンプルで奥深い。」と締めくくりました。

　結局のところNPSはシンプルでもなければ奥深くもありませんでした。経営者が顧客のロイヤリティーを測る助けにもなりませんでした。

 　それでもネットプロモータースコア(略してNPS)は「使える」ビジネス指標としての一般的な必要事項は満たしていました。

• 簡単に測定できる
• トラッキングできる数字を生み出す
• 正当だと感じることができる

　NPSの正体が優れた多くの論文によって確固として暴かれた後でも、いまだにビジネスの世界では確固として使われ続けています。いまだに企業が新しいNPS測定プログラムを開始したと毎日のように聞きます。

　業界のリーダーたちはNPSを賞賛し続けています。例えばStephen BennettがIntuitのCEOだった時に「全ての事業ラインはNPSを戦略計画に含めている。業務予算のコンポーネントとなっているし、役員のボーナスにも組み込まれている。ビジネスの進捗をNPSで毎月レビューしている。」と語っていました。

　Intuitのような会社は会社の重要な決断をNPSを元にして行なっていましたが、この数値は彼らが測ろうとしていたことを測るものではありませんでした。実際のところNPSは特に何も測っていません。実際にNPSがどれほど空虚なものなのかを見ていきましょう。

NPSの数式の裏にある奇妙な科学

　NPSがおかしな点の一つはその数式にあります。インプットはシンプルな質問からきます。「あなたはこの[企業]を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか？」という質問に対して0なら「全く可能性がない」10なら「非常に高い可能性がある」と数字で回答します。(後のバージョンでFred Reichheldはその数字にした理由を聞くようにしています。それも後で見ていきましょう。)

　普通の統計学者であれば集められた数字の平均値を報告します。その理由はよく説明されてはいませんが、NPSでは平均値を利用しません。その代わりにスコアを三つのセグメントに分けます。

9と10は「プロモーター」

7と8は「受動的な立場」

6から0は「批判的な立場」

　スコアを計算する式は以下の通り。

　NPS =「プロモーター」の割合 マイナス 「批判的立場」の割合

　例えば10人の回答者がいたとします。データは 0、0、1、4、5、6、7、8、9と10。

　この平均は5となります。

　NPSは「プロモーター」20%で「批判的立場」が60%なので、マイナス40となります。

　5が平均というのは良くも悪くも有りません。ニュートラルと言えます。しかしマイナス40は非常に悪いですよね。 (マイナス100よりは悪くないですが、それでもすごく悪いです)

　なぜかというとNPSの考えではニュートラルなスコアをつける人は他人にその会社を薦めないからです。ロイヤルではありません。「プロモーター」に引き上げないといけないので「批判的な立場」とされます。

NPSはエクスペリエンスの成功を隠す

　例えばものすごい悪い日があったとします。10人の回答者全てゼロ：0、0、0、0、0、0、0、0、0で0。

　平均はゼロです（当然ながら）。

　NPSはマイナス100。これがNPSでの最悪のスコアです。

　理解できます。ゼロは最悪です。ゼロに祝福はありません。

　そして、チームはすごく頑張ったとします。プロダクトをよくしました。

　ガンバってスコアを全て６にしました。6、6、6、6、6、6、6、6、6と6。

　平均は６です。

　しかし、NPSはまだマイナス100です。

　何らかの理由でNPSは６はゼロと同じだと考えます。NPS以外ではそうは考えていませんが。Intuitのような会社で働いていると、ゼロから６に改善するために多大な努力をしたとしても認められません。役員もボーナスをもらえません。何もやってないのと同じ。

　もちろん、これはあなたが６しかもらえなかったから。例えば８をもらえるくらいプロダクトを改善したらどうでしょうか？8、8、8、8、8、8、8、8、8と8。

　平均は８でNPSは…ゼロです。

　全てのユーザーをゼロから８に引き上げるというのは普通の組織ではものすごい達成です。しかし、NPSを採用しているとゼロですのでボーナスはもらえません。

　ではデータを全て９にしてみましょう。9、9、9、9、9、9、9、9、9と9。

　平均は９で、なんとNPSは100です！

　８から見ると100%の改善です。やった！ボーナスがもらえる！データをちょっと押し上げるだけで真ん中から最高になりました。天才ですか？

　このようにNPSの計算は納得できる部分は多くありません。ビジネス的にも数学的にもこのようなスコアの急激な変化に意味はありません。

　小さな改善の蓄積が小さなスコアの改善に反映されるべきです。大きな改善のみ大きなスコアの変化に表れるべきです。NPSはそのようになっていませんし、それについて誰も説明できません。

　これはKate Rutterが言うところの「分析劇場」です。プロダクトやサービスを改善するためではなく、ドラマを生み出すため数字の劇的変化を演出する方法です。

　平均の方が数字で何が起きているのかを理解することができます。シンプルで改善を表現します。

もしNPSの問題が単なる計算式の問題だけであれば平均を使えば解決です。しかし、平均はデータに意味がある場合にのみ有効です。不幸にしてNPSの質問をどのように解釈するかによってデータは意味がなさなくなります。

ノイズが科学を装う11ポイントスケール

　「この記事が面白かったですか？」と質問をして「はい」「いいえ」「わからない」の三つの選択肢があったらどのように回答しますか？三つから選ぶのはさほど難しくありません。

　それが3ポイントスケールです。これを5ポイントスケールに引き上げると少し回答するのが難しくなります。「とても面白い」「ちょっと面白い」「わからない」「ちょっとつまらない」「とてもつまらない」。「ちょっとつまらない」ってなんでしょうか？ちょっと面白いけど最後まで読みおえるほどは面白くない？

　7ポイントスケールだとさらに難しくなります。ラベルがつけられなくなり、数字に頼るようになります。「とても面白い」、6と5、「わからない」、3と2、「とてもつまらない」。

　回答が難しいだけでなく、解釈も難しくなります。3と2の違いは何でしょうか？両方とも悪いスコアです。しかし、何が違うのでしょうか？回答者はその時々で一貫性がある回答をすることができるのでしょうか？他の回答者との一貫性はどうでしょうか？

　NPSでは11ポイントスケールを使います。これはとても多い数字ですし、数字の違いは明確ではありません。私とあなたは全く同じエクスペリエンスを体験するかもしれませが、私は7、あなたは6をつけるかもしれません。何か意味のある違いがあるのでしょうか？

　私たちは6と７の違いを理解すると何となく想定されていますが、多くの回答者は理解していません。何を選ぶかは気まぐれです。

　NPSでは6のみのデータセットではマイナス100で7のみのデータセットではゼロになります。NPSにとっては大きな区別ですが、回答者にとってはノイズでしかありません。回答者はどうしてその数字なのか説明できません。

NPSの質問：無意味なデータを入力すれば無意味な結果が返ってくる

　NPSを導入するときに、回答者に友達や同僚に[企業]を勧める可能性を聞きます。表面的に顧客のロイヤリティーについての質問にみえます。元々のハーバードビジネスレビューの記事でも著者は実際の再購入や紹介と強い関連性があると主張しています。

　しかし、後の調査で関連性は見つかりませんでした。その理由がこちら。

　良い質問は未来ではなく過去についての質問です。健康的な生活を送るつもりですか？とか砂糖をこれからは抑えますか？とかこの商品を買いますか？などの質問は未来を予測するものです。私たちはこれから何をするかよりもこれまでに何を行なったかに関心を持ちます。私たちは行動の予測ではなく実際の行動に関心を持ちます。

　こちらがその例となります。イギリスの分析コンサルタントでNPSの信奉者のDan Barkerに協力してもらいました。一つのeコマースから16ヶ月のNPSデータです。

　DanのNPSデータポイントは5から10までの広がりがあります。このデータから読み取れないのは実際にそのような行動をとったかどうかです。その企業を実際に友人や同僚に勧めたかどうかわかりません。

　Danの購入履歴から彼の顧客はスコア8の回答に最もお金（$110）を使っています。一番安い買い物（$57.60）に9をつけています。スコア5がつけられた時の価格は10がつけられた時の価格と$3.00しか違いがありません。このデータから買い物の行動とNPSの回答の関連性はみられません。ロイヤリティーの関連性もです。

NPSは本当にロイヤリティーと成長の数値なのか？

　ロイヤリティーは長い道のりです。長期間の行動です。ハーバードビジネスレビューの記事でFred Reichheldは「ロイヤリティーは個人的な投資や犠牲と引き換えに企業との関係性を深めたいというのぞみです」と解説しています。

　しかしNPSの質問は投資や犠牲について触れていません。ロイヤリティーについても触れていません。会社を勧めるかどうかしか聞いていません。

　将来の行動についての質問はロイヤリティーではなく、楽観主義です。

　もし本当にロイヤリティーについて関心があるのであれば、別の質問ができます：「過去6週間に私たちのサービスを友達または同僚に紹介してもらえましたか？」。これはNetflixが初期に実際に顧客に質問したやり方です。Netflixはこれと同時に決定的な質問を購読者全員にします「新しく購読するにあたり、友達や家族から紹介されましたか？」

　Netflixではこの質問の「はい」の回答と新しい購読者の成長と関連性を見出しました。そして「はい」の回答がなくなるとキャンセルが増え新しい購読者の成長が鈍りました。これらの質問はNetflixの成長と直接関連づいています。質問は過去の行動についてであり、未来の予測ではありません。

エクスペリエンスとNPSはマッチしない

　これを書いている時まさにユナイテッド航空のWebサイトで私が891,116マイルを飛んだと表示しています。今年だけで49回のフライトで73,890マイル飛んでいます。このデータだけでロイヤルカスタマーと言えるでしょう。

　私のTwitterをフォローしている人であれば私がユナイテッド航空のサービスに文句ばっかり言ってるのにお気づきでしょう。もしユナイテッド航空がNPSの質問をしたならば5以上の回答はあまりしないでしょう。（誰も殴られなかった時が5です）

　私はユナイテッド航空のロイヤルカスタマーでしょうか？NPSの質問（未来の行動）でもNetflixの質問（過去の行動でも）ユナイテッド航空に高い得点を与えるでしょう。

　驚くことに私はいつもユナイテッド航空を勧めています。ボストンから西海岸に移行するのにベストチョイスです。寛容できる程度の国際線サービスもあります。

　しかし「ベストチョイス」が「ウキウキするサービス」というわけではありません。最悪の中では一番マシというだけです。彼らが好きだから勧めるのではなく、他が大嫌いだから勧めるのです。

　この記事を書いていると知っている友人がCitiオンラインバンキングのNPS質問を送ってきてくれました。

　その友人はお金を送るためにCitiのアカウントにログインんしました。その取引は平凡なものでした。なんで平凡なサービスのためにCitiを銀行として推薦するのでしょうか。そもそも普段の銀行取引は平凡なものです。何か違ったことがあるとしたら、それは悪い知らせです。

　NPSはユーザーのこのような粒度を反映してデザインされていません。この質問をされる前に4回別の取引をしたかもしれません。どうしてそれらを覚えているでしょうか？うまくいったのでしょうか？

　NPSが目的とするデザインの通り試したのですが、企業がこのやり方を試す時には問題に直面します。回答に何も意味はないのですから。

NPSを質的調査に組み込んでみる

　数年の間、私たちはNPSの質問を質的調査に組み込んでみました。どうしてそのスコアを選んだのか。私たちの発見は、人々はその質問の意味を理解していなかったということです。

　低いスコアをつける典型的な参加者は全く問題のないサービスやプロダクトのエクスペリエンスを私たちのラボでは体験します。なぜ低いスコアをつけたかを聞くと、過去に悪い体験をしたためにそのサービスを勧めるのに抵抗があると言います。そのサービスやプロダクトをそれ以来使っていないかというと、何回も使ってると言います。

　またサービスやプロダクトを使いにくそうにしていたのに10をつけた参加者がいました。彼らの答えは「思ったより良かった」や「まあ、いいかも」でした。このプロダクトやサービスを実際に使うかどうかを聞くと「多分使わない」です。

　私たちは「誰に推薦するか思いつかない」という理由で0をつける多くの参加者をみてきました。他の人たちは友達がその会社で働いているという理由で10を付けました。企業が回答に対してAmazonのギフトカードなどインセンティブを提供する場合もスコアは高くなる傾向があります。「ゼロをつける参加者にギフトはもらえないだろう」と考えるからです。

　私たちはNPSが顧客のエクスペリエンスもロイヤリティーも表していないことを学びました。実際にNPSは何も有益なことを表していません。

NPSは簡単に操作できる

　もしボーナスがNPSスコアと連動しているなら $100のインセンティブはスコアを上げる有効な手段です。そしてこれはNPSを操作する唯一の手段ではありません。

　質問をユーザープロセスの最後にすることでもスコアを上げることができます。理想的なタイミングはタスクの完了を成功したときです。例えば購入とか。

　それにより、成功した人にだけ質問をすることができます。プロセスにフラストレーションを感じて途中でやめた人を除外できます。回答は自然とポジティブなものが集まります。

　もう一つの方法は回答率を無視することですｈほとんどのNPS調査でのフィローアップ質問の回答率は4%から7%です。7%の回答率というのは1人から回答のあったら13人は回答していないということです。この答えなかった13人は答えた1人と同じ回答でしょうか？おそらく違うでしょう。

　イライラした人はわざわざフィードバックをしないというのが低い回答率の説明の一つです。 Fred Reichheldのロイヤリティの定義で言えば、興味のない人はさらなる投資をしません。

　スコアを更に操作するならば、「批判的な立場」のユーザーには早い段階で脱落してもらうことです。悪いエクスペリエンスによって意識的に離脱を促し、スコアを改善することができます。意図的でなくとも、これを発見して改善する方法はほぼないので、結果的にそうなりやすいです。 

　このようなNPSのダークなテクニックで高いスコアを獲得でき、もっとボーナスがもらえます。みんなが幸せになりますよね？ 

　私たちはNPSを有害だと考えます。全く改善していないエクスペリエンスをあたかも改善したように操作できます。

フォローアップ質問の本当の価値

　NPS信者は数字以外は何も質問しないといいます。スマートな実施は常になぜそのスコアなのかフォローアップ質問をします。 洗練された調査ではスコアによってフォローアップ質問を変えます。プロモーターには「何が良かったのか」、批判的な立場には「どう改善すればいいか」を聞きます。

　これはとても正しいことです。本当の価値は「なぜ」という質問です。ユーザーは何が実際に起こり、どうすれば改善できるのかを教えてくれます。また、すでによくできていることを壊さないように。

　NPS信奉者に私は素晴らしいデータを取っていると言います。なんでわざわざ数字の質問までするんでしょうか？質的な質問で十分ではないでしょうか。彼らの反応はモゴモゴ口ごもったり、セグメントやインディケーターに関するフワフワした説明や理屈のつかないタワゴトです。

　私たちは「なぜ」の質問を対面の質的ユーザー調査に追加します。その反応はデザインに関する問題部分とうまくいっている部分に関するヒントを与えてくれます。しかし、NPSスコアの反応はそのセッションで何が起きたかと関係がありません。これは私たちが実際に集めたデータにも表れています。NPSは現実を表していません。

でも、偉い人たちは数字が欲しいんですよ！

　最近Fortune 500企業のデザイン担当の上級副社長が「全ての部門の役員ミーティングでは数字を発表します。多くの場合、NPSだったりします。NPSじゃなければ何か改善を示す別の数字が必要なんですよ」と言いました。

　数字なんてたくさんあります。実際に無数にあります。

　それでも企業のカスタマーエクスペリエンスを表すたった一つの数字はありません。NPSですらです。だからといって、挑戦をやめる理由にはなりません。

　私たちは事業の数字を使うことができます。サブスクリプションの数や離脱率など。売上、純収益や利益でも構いません。

　これらの数字はプロダクトのデザインに直接関係してきます。顧客が満足なのか、さらにワクワクしているのかはわかりません。

　これこそがNPSがやろうとしていることです。成功していないというだけで。ではどうしたらいいでしょうか？以下は代替案です。

　どれでも構わないと思います。もっと大事なのが次の質問です。

　このフォローアップ質問こそが価値となります。いろんな質問の仕方があるでしょう。顧客に耳を傾けるのが重要なのです。

カスタマーエクスペリエンスを一つの数字で表すことはできない

　これがNPSの欠陥です。達成できない結果を達成しようとする。簡単に問題を解決するという約束自体が経営陣には魅力的なのです。実際に問題は解決しないのですが。

　カスタマーエクスペリエンスとは製品、Webサイト、従業員やブランド全てとの関わりの総合点です。そのやりとりの流れは顧客によって全て違います。

　NPSを信じる人たちは欲しているものを実現しないものを欲しています。NPSは星占いのようなもので、科学的ではありません。信仰です。

　UXのプロといえど星占いが本物だと信じている人を説得するのは難しいでしょう。それでも私たちは罠を避け、組織に対して価値のある測定をすることはできます。

　この記事を友人や同僚に勧める可能性はどれくらいありますか？