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原文：”A Radical, And Simple, Approach To Product Prioritization” by Richard Banfield

「すべきことを終わらせる」ための最大の課題は「何をすべきかを知る」ことなのは皮肉なことです。私たちの本の『Product Leadership』でこのトピックにまるまる一つのセクションを費やしました。最近では、この課題を確認するためにいくつかの調査を実施しました。100人以上のプロダクトプロフェッショナルを対象としたアンケート調査で、TwitterとLinkedInで投票をしましたが、結果は同じでした。プロダクト担当者の最大のチャレンジは優先順位付け。

なんで優先順位づけは難しいのか？

　プロダクトのクリエイターは多くの責任がありますが、そのタスクを遂行するために必要な権限はありません。役員たちはチームに多くの要求し、顧客や営業はカスタム機能やバグ修正を依頼してきます。これらを断るのは難しい。

　ほとんどのプロダクトマネージャーやリーダーは優先順位づけに必要な手法を持ち合わせていないことがわかりました。どのアイテムが重要で、どのアイテムは後回しにできるかを分別する簡単な方法。売上の圧力、偉い人の意見、組織内の合意で優先順位づけをしている場合が多すぎます。彼らには助けが必要です。

　必要なのは概念ではなく具体的な方法です。

どのように優先順位づけをするのか？

　優先順位付けは明確なビジョンとそこに到達する道のりを明確にすることからスタートします。幸いにそのためのシンプルで洗練されたソリューションがあります。私の同僚のGeordie Kaytesと友人のRadhika DuttとNidhi Aggarwalが非常に便利なソリューションを作りました。

「プロダクトが魅力的なビジョンから生まれることは非常にまれです。今までのキャリアを通じて私たちみんな素晴らしいプロダクトを作る努力をしてきました。しかし明確な道筋はありませんでした。私たちは自分たちの見識を比較し、ビジョンからプロダクトを作るためのプロセスを考え出しました」 – Radhika Dutt

彼らはそれをラディカルプロダクトと呼んでいて、それは私はスゲエと感じました。

ステップ１：プロダクトビジョンを作る

　彼らのビジョンデベロップメントワークシートを使うと簡単なステップでクリアで明瞭なビジョンに近づくことができます。あなたがスタートアップの創業者であれ、プロダクトリーダーであれ、チームと一緒にこの作業を行うことを勧めています。

　ワークシートを使うって最初のビジョンを作り、チームとともに反復作業をします。これがそのワークシート…

　これがその穴埋め問題式のフォーム…

　現在、[カスタマーセグメント]が[行動や結果]したいとき、彼らは[現在のソリューショ ン] します。これは非常に耐えがたいことです、なぜなら [現時点でのソリューションの欠点]だからです。私たちは [課題が解決された世界]を望みます。私たちは[技術やアプローチの概要]で実現します。

ステップ２：ビジョンとプロダクトストラテジーを結びつける

　このラディカルプロダクトモデルでは優れたプロダクトストラテジーのための4つの要素が定義されています。ペインポイント、デザイン、機能とロジスティックです。

ペインポイントとは「誰のため？」と「彼らの痛みは何？」です。

デザインとは「ユーザーが目にする最も重要なフィーチャーやコンポーネントは何ですか？」と「それはどのような感情をユーザーにもたらしますか？」という問いに答えるものです。

機能とは「どのようにそのフィーチャーをユーザーに届けますか？」と「どのような技術、専門性、データ、パートナーシップや機能を開発する必要がありますか？」にあたります。

ロジスティクスは「その製品はどのようにユーザーに届けられますか？」や「どのようにサポートしますか？」といったチャネルに関することです。

　これにより作業を明確にして優先順位をつけるためのロードマップが準備できます。

　Radical Productの作者はこのシートを定期的に見直すことを進めています。

ステップ３：ビジョンに当てはめて優先順位を決める

　下にある2×2マトリックスを使ってどのニーズにチームがフォーカスすべきかを評価することができます。どれを無視して、どれを後回しにするか。ビジョンを基準としてフィルターすることで何が必要で何が不必要なのか優先順位を決めます。

ビジョンのフィットと事業継続性から優先順位を決める

　資金が潤沢にあればビジョンに投資すべきです。投資家や顧客を説得できるのであれば特に。資金が足りない場合は「ビジョンの負債」を取ることもできます。しかし、「技術的負債」と同様にこの負債は将来的に返済する必要があります。

難しいのはビジョンとフィットするけど事業継続性が低い場合や、ビジョンはフィットしないけどビジネスの心配をせずによく寝れる場合です 🙂 – Nidhi Aggarwal

ステップ４：プロダクトビジョンを計測する

　実行は計測しなければいけません。優先順位がどのような結果を生むかを知る必要があります。計測することで改善ができます。残念ながら、ほとんどのプロダクトチームは顧客の価値や満足の結果に紐づかない自己満足の指標を使いつづけています。

　この最後のトピックはもっと詳細な説明を必要とするでしょう。このトピックに関してはNate WalkingshawのMind The ProductプレゼンテーションとDuttの製品分析と測定に関する考えを読むことを強くお勧めします。

原文：”Updated Empathy Map Canvas” by Dave Gray

　何年も前にXPLANEで共感マップをデザインしました。私たちがゲームストーミングと名付けた人間中心デザインツールキットの一部でした。

　共感マップは多くのチームが共感による人に対する深い理解を共有することに役立っています。顧客のエクスペリエンスを向上、社内政治の理解、より良い仕事環境など多くのプロジェクトで活用されています。

　共感マップは私たちのワイルドドリームを超えて成功しました。スタンフォード大学d.schoolのカリキュラムで採用され、ハーバードビジネスレビューでも掲載されました。IDEOの創設者であるDavid KelleyとビジネスパートナーTom Kelleyが「IDEOのリーダーからの3つの創造的チャレンジ」の一つにも選ばれました。

なんでアップデート？

　共感マップが作られ数年経ちますが、その間に多くのバージョンが現れました。共感マップは共感を育むためのエクササイズを補完するフレームワークとして特定のアイデアを元にデザインされています。共感マップの成功はエキサイティングであり、非常に喜ばしいことですが、数年に渡る様々な解釈の中で失われたものもあります。また、Webで展開されているいくつかのバージョンはオリジナルからダウングレードされています。

　最近では、ビジネスモデル・キャンバスのデザイナーのAlex Osterwalderと協力してCulture Mapという組織文化をマッピングするための新しいツールを開発しました。その過程で私はキャンバスデザインについて多くのことを学びました。

そこで『共感マップ』の新しいバージョンを作ることにしました。Alexから学んだことを活かしてより使いやすく、より良いエクスペリエンスと成果を目指しました。

アップデートの内容

1. チームが活動のコンテキストと目的を明確にするためゴールを組み入れました。このゴールはWhoDoのエクササイズでも明確にすることができます。
2. 活動の流れをより明示的にするためにセクションに番号を加えました。 流れの説明は後ほど説明します。
3. 「考えると感じる」のセクションを頭の中心に置きました。これのより観察できる外の現象と 観察が難しい内面を区別しやすくなります。また外側にあった「痛みとメリット」も頭の中に移動しました。
4. チームがエクササイズに入りやすくするためのいくつかの思考準備の質問を追加しました。

使い方

1. ゴールからはじめましょう。「誰」が共感マップの主人公で、あなたは「何」をしてほしいのか。これは新しい観察可能な行動から形作られる必要があります。
2. ゴールを明確にしたら、キャンバスを時計回りで作業していきましょう。「見る」「言う」「やる」「聞く」の順番です。観察可能な現象（目に見えるもの、聞くもの）に集中することによりその対象に深く共感できるようになります。彼らの経験がどのようなものか想像する機会となり、「彼らのように感じる」感覚に近づきます。
3. 外側の要素を埋めてから、頭の中の動きにフォーカスしはじめます。多くの共感マップは頭の外側に「考えてること、感じていること」を置いて、あまり書き込む余地がないことに気づきました。真ん中の大きな頭はこのマップデザインの最も重要な側面の1つです。実際に最初の名前は「The Big Head」でした。なぜなら、もともとのコンセプトはその人が何を感じて何を考えているか知ることだからです。そして、それは今も変わりません。
4. もしプロダクト、サービス、またはカスタマーエクスペリエンスをデザインしている立場であれば、共感マップは価値のデザインにとても良いインプットになります。価値のデザインはAlexのもうひとつのツールであるValue Proposition Canvasが使えます。

　この新しい『共感マップ』テンプレートを使用すると何が起こるかについてフィードバックを聞きたいと思っています。このようなツールは、ユーザーのフィードバックの共有からのみ改善されます。このツールを試して、どのように機能しているのか、どのように改善できるか教えてください。 コメントであなたの考えやフィードバックを共有してください。

「カタパルトスープレックスデザイン」の一環としてイギリス政府の「デザイン原則 “Design Principles”」を日本語に翻訳したので、デザイン原則について。

　ボクは白洲次郎が大好きで、彼に関する本をたくさん読みました。そんな中で印象に強く残っている本が『プリンシプルのない日本』です。白洲次郎ご本人が実際にそういったかどうかは定かではないのですが、この本のおかげでプリンシプルが重要なコンセプトとしてボクの中に刷り込まれることになります。

プリンシプルのない日本　電子増補版　デジタルならではの28篇を増補収載

• 作者: 白洲次郎
• 出版社/メーカー: メディア総合研究所
• 発売日: 2014/08/15
• メディア: Kindle版
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　イギリスのGOV.UKの歴史を紐解くと、かなり初期段階から「デザイン原則」つまりデザインのプリンシプルができていたことが分かります。以下がアルファ版の写真です。現在のデザイン原則でもまだ残っているのが当時でもあります。例えば”Consistent not uniform”（統一性ではなく一貫性）とか”Do Less”（より少なく）なんて今でもそのまま残ってます。

　デザイン原則はまさにプロダクトやサービスを作る上でのプリンシプルとなるものです。これがないとチームは何に従うべきなのかわからなくなります。いちいちマネージャーに指示を仰がないといけない、たくさんの無駄な会議もやらなければいけません。プリンシプルがなければアジャイルにはなりません。

　プリンシプルの重要性は白洲次郎の時代から変わらないどころか、現代になり更に増しています。例えば「自律型組織」には人が従うべきプリンシプルがしっかりと組織に根付いている必要があります。マネージャーという人間ではなく、その組織のプリンシプルに従うのが次世代の「自律型組織」です。人に従うのが従来の階層型組織。

　よく考えてください、GDSがよくある官僚組織だったらGOV.UKなんて一年でローンチできますか？いろんな資料を調べましたが当時のGDSがここまで自由に動けたのは内閣府の大臣だったフランシス・モードの役割は大きかったはずです。

　デザイン原則は各プロジェクトごとに作られるべきなので、GOV.UKのプリンシプルをそのままコピペできません。デザインに限らずプリンシプルとはそういうものです。それでも、GOV.UKのデザイン原則はよくできたプリンシプルなので、自分が作ったプリンシプルと比べる良いベンチマークになると思います。

「大規模デザインシステムを作る：いかにしてアメリカ連邦政府のデザインシステムを作り上げたか」という記事を以前に書きました。これがカタパルトスープレックス最初の翻訳記事でした。

　この取り組みは米連邦政府一般調達局の部門の一つである18Fという組織が中心となっています。そして、その18Fが自分たちで使っているデザイン手法を集めたのが18F Method Cardsです。今回はこのアメリカ政府のデザインチームが利用しているメソッドカードの日本語版を新しくはじめた「カタパルトスープレックスデザイン」で公開しました。

　このメソッドカードを翻訳していると「あ、この場面はこのメソッドを使ってるんだなあ」というのがはっきりとわかります。改めてメソッドカードを眺めながら記事を読んでみると面白いかもしれません。

　このメソッドカードも以前の記事で紹介しているのですが、多くが英語というのが難点でした。メソッドカードに書いてあるやり方を何回かやるうちに、自分のスタイルみたいなものができてきます。あまり詳しいやり方を読んでその通りにやるよりも、これくらいの粒度で試行錯誤しながらやったほうが最終的には身につくと思います。